Finanční rok končící v březnu 2025 přinesl on-line supermarketu Košík.cz obrat ve výši 3,4 miliardy korun. I navzdory složitému začátku roku tak rostl a podle generálního ředitele Ivana Utěšila to tempo není vůbec špatné: „Růst byl sice o něco slabší, než jsme čekali, ale poslední měsíce ukazují, že jsme zase na správné trajektorii.“
Přestože Košík.cz stále není v zisku, podařilo se snížit ztrátu. Po třech letech transformace jsou cítit opravdu reálné dopady změn.
Co bylo a je hlavním motorem vašeho růstu?
Pilíře růstu jsou pro nás stále stejné: sortiment, cena a kvalita služby. Tady jsme se zase posunuli a nejvíc je to vidět v regionech. Umíme přivézt více produktů a rychleji. Standardem se u nás pomalu stává doručení už od 120 minut po objednání. Zásadně jsme obohatili zboží, které umíme doručit do druhého dne, umíme dodat sortiment odpovídající hypermarketu. A pracujeme na cenách. Máme stovky produktů, kde dorovnáváme v podstatě v reálném čase běžné ceny podle našich největších kamenných konkurentů, jako je například Lidl. Naučili jsme se také pracovat s množstevními slevami, které máme, bez přehánění, nejlepší na trhu. A pomohlo také to, že jsme si našli mezi on-line i kamenným retailem unikátní propozici. Budeme do ní možná ještě vstupovat, máme celou řadu cenných podnětů, ale je jasné, že „velkovýhodnost“ Košík.cz zákazníci dobře chápou.
Jaký je váš konkrétní plán pro dosažení profitability?
Promítá se do toho v podstatě vše, co děláme na našich základních pilířích. Táhne nás hlavně přibývající počet objednávek s rostoucí efektivitou. Dnes umíme každou objednávku obsloužit s lepší jednotkovou marží a tím nám větší počet objednávek snižuje ztrátu. To je hlavní rozdíl oproti předchozím rokům. Dostáváme se také na škálu, která nám pomáhá dosahovat lepších výsledků. Dobře to je vidět třeba na Slovensku, kam jsme vstupovali již v rámci doladěného modelu ve spolupráci se společností Metro.
Jakou roli hrají investice od akcionářů v dalším rozvoji firmy?
Bez externích peněz se zatím neobejdeme. Jsou pro nás klíčové hlavně pro další rozvoj služby. Kdybychom se nesoustředili na mezinárodní expanzi, určitě by ekonomické výsledky byly lepší. Ale v tuto chvíli máme stále ambici jít dál do světa, protože věříme, že naše služba je jedna z nejlepších v Evropě. A zároveň věřím, že jsme v momentě, kdy expanzi zvládneme výrazně lépe než třeba před třemi lety.
Loni jste vstoupili na slovenský trh, působíte v Bulharsku. Jak reálné jsou tedy další plány na expanzi?
Je veřejným tajemstvím, že se porozhlížíme jak na západě, tak i na východě. Víme, že rozdílné trhy potřebují rozdílný model obsluhy, tedy především logistiky, respektive fullfilmentu. Díváme se na to, jak vypadá konkurenční prostředí, jak se mění spotřební chování, co jsou motivace zákazníka. Ale také vyhodnocujeme, kde je největší přidaná hodnota našeho strategického partnera Metro, se kterým budeme expanzi pochopitelně nadále řešit. Osobně bych si přál otevřít nový trh už v příštím roce.
Už jste zmínil Metro, respektive makro ČR, jako strategického partnera. Co společně chystáte kromě expanze do zahraničí?
Je to opravdu klíčová spolupráce. Fungujeme v rámci jejich kamenné infrastruktury a využíváme sílu jejich supply chainu. V porovnání se situací před dvěma lety jsme dnes už poměrně dost integrovaní. Soustředíme se na vybudování plnohodnotných skladových řešení uvnitř jejich obchodů. Je to mimo jiné zásadní krok pro vstup do další nové země. To všechno nám ale hlavně umožní mít úplně nejlepší regionální službu v sortimentu, čerstvosti, rychlosti doručení i ceně. Těžíme také z kategorií, kde je makro ČR silné, čerstvá zelenina, maso nebo třeba ryby. A spolupracovat chceme i na vendorské úrovni. Dnes pořád vystupujeme jako dvě firmy, v tomto chceme náš přístup víc sjednotit.
Tuzemský retail formují zejména ceny a samozřejmě slevy. Jaký je váš pohled na dlouhodobou udržitelnost cenových válek mezi on-line supermarkety?
Přestože je trh v Česku na ceně velmi kompetitivní, nenazval bych to cenovými válkami. Je ale nutno říct, že slevové spirály se vymkly kontrole. Koncept slev není špatný, ale dostal se do situace, kdy místo přidané hodnoty pro zákazníka mu spíš škodí. Z mého pohledu by dávalo smysl s tím něco udělat. Jako Košík.cz zatím bohužel nemáme takovou sílu jako ti největší hráči na trhu, abychom dokázali tohle uvažování sami změnit. Takže se mu částečně přizpůsobujeme, přestože bych to nejraději nedělal.
V některých kategoriích se ve slevách a promočních nákupech realizuje až 80 procent obratu. Vystoupit z toho není jednoduché. Jak se na to díváte vy? Máte nějaký recept?
Jdeme vlastní cestou. Náš Multikup pro zákazníka tvoří dlouhodobou stabilní akční cenu. Tvoří zásadní část běžného košíku. Na druhou stranu musíme točit také týdenní akční pobídky, abychom byli konkurenceschopní. Zákazník častěji nakupuje právě za akční cenu, a tím pádem zná spíše ji než tu běžnou. Ale je nutno podotknout, že na omezení slev bohužel nejsou připraveni ani dodavatelé, pro které jsou akční spirály neoddělitelnou částí jejich byznysu.
Říkáte, že lidé už neznají běžnou, ale spíš akční cenu. Na druhou stranu jsou z těch nekonečných slev trochu znaveni. Jak z toho ven? Jak budovat loajalitu?
Cenou se rozhodně loajalita zákazníka nebuduje. Cesta ven je dvojí, buď vymezením se vůči hráčům, jako jsou Lidl, Kaufland nebo Albert, nebo slevy regulovat. A to říkám jako velký odpůrce regulace. Nicméně zrovna v této oblasti to může dávat smysl. Košík.cz ale není jen o ceně. Naší misí je přinášet zákazníkům každodenně jednodušší a lepší život. A to se netýká pouze ceny produktu, ale naší služby nebo kvality našeho sortimentu. Nemusíme tedy počítat výhodnost jen na cenách.
Jaké typy slev nebo výhod podle vás nejvíce rezonují s vašimi zákazníky, množstevní, věrnostní, personalizované?
Logicky jsou to slevy na personalizované produkty a produkty s častou frekvencí nákupu. Klasicky to je okurka, kuřecí prsa, bílý jogurt, banány. Tady se náš zákazník nijak neliší. Za tím ale musí být vrstva celkové výhodné ceny nákupu, která se liší domácnost od domácnosti. U nás je to právě ta celková úspora těsně pod třicet procent, které dosáhnete díky Multikupu, tedy množstevním slevám, které pokrývají desítky procent celkové nabídky. Výměnou za trochu jiný způsob plánování nákupů, tedy nakupování méně často, ale ve větším, jsme schopni dodat opravdu atraktivní cenovou nabídku.
Kterým z těchto typů slev podle vás patří budoucnost?
Budoucnost je určitě právě v personalizaci. Všichni máme něco společného a něco odlišného. Takže personalizace cen, slev, ale možná i samotné nabídky sortimentu, respektive toho, jak sortiment namixujeme v rámci priorit u nás na stránce nebo v aplikaci. Věřím ale také tomu, že interakce zákazníků přímo s naším webem nebo appkou bude ve střednědobém horizontu spíše klesat. Nakupovat za ně u nás budou například AI asistenti či nově vznikající aplikace. Věřím, že do deseti let bude uživatelské rozhraní pro nákup úplně jiné a více než polovina nákupů bude vypadat úplně jinak než dnes.
Na co budete v rámci personalizace spíš cílit, na konkrétní segmenty nebo nákupní chování?
Personalizace slev je u nás velké téma. Máme silné AI a BI oddělení, které na modelech pracují. Musí ale být pro zákazníka srozumitelné a dlouhodobě platné. Rozvíjíme i naše množstevní slevy, kde chceme dominovat v konkrétních segmentech, v každodenních nákupech, nápojích nebo třeba v pet foodu. Existuje ale tenká hranice mezi personalizovanou slevou a dvojí cenou, tady musíme být obezřetní. Cenová etika je dnes částečnou brzdou této oblasti. Máme zároveň na trhu unikátní propozici a unikátní publikum. Lidé u nás nakupují s emocemi, které v kamenném obchodu nemají. A jasně se ukazuje, že ti dodavatelé, kteří se s námi pustili třeba do množstevních slev, mají velmi pěkné výsledky. Na tom chceme letos dále zapracovat, prostor je tu obrovský. Pokud se skloubí naše mechanika množstevních slev, naše publikum a odpovídající produkty, je to silná odpověď na aktuální slevovou spirálu, která dává dlouhodobě smysl všem, zákazníkovi, dodavatelům i nám.
O jaké kategorie v rámci zmiňovaného Multikupu mají zákazníci největší zájem?
Zájem je o kategorie denních produktů, kde kupujete zásoby na celý týden, klasicky jogurty, mléka, másla, sýry, uzeniny. Pak je to kategorie dlouhodobých objemných zásob, mouky, cukry, nealkoholické nápoje, piva nebo toaletní papír. Třetí kategorií jsou „zásoby ze spíže“, jako třeba zavařovaná zelenina, paštiky, ale taky zmrzliny do mrazáku. Čtvrtou kategorii tvoří výhodné nákupy například pracích prášků, kapesníků, toaletního papíru nebo tablet do myčky. Sleva se odvíjí od naší obchodní marže. Jsou produkty, kde velikost slevy 30 procent není možná, protože bychom je prodávali pod nákupní ceny. Ale jsou produkty, které to umožňují. Třicetiprocentní sleva je tedy průměrná reálná sleva realizovaná zákazníkem napříč portfoliem. U některých produktů ta sleva může být 20, u jiných zase i 40 procent.
Stoupající inflace donutila Čechy například výrazněji investovat své omezené rozpočty do privátních značek. Jak na to reagujete?
Naše strategie privátek je na trhu unikátní. Máme vlastní značky, jako například Authentic, ale zároveň jsme exkluzivní prodejce celé řady privátek třetích stran. Jsou to třeba privátky makro ČR, jako je Fine life nebo Metro Chef. To je naše obrovská výhoda. Loni jsme se zároveň zaměřili ještě na novou kategorii, privátky západoevropských řetězců. Nabídli jsme tak například značky Casino, Monoprix nebo Naturalia. Vše ve složení a s recepturami ze snad nejpřísnějšího, francouzského trhu. Dál plánujeme rozvíjet značku Authentic a pracujeme i na vlastní privátce z kategorie „basic“, tu už začneme brzo testovat a půjde o značku, která bude fungovat jako globální brand. V privátkách se snažíme pracovat hlavně s českými dodavateli a podporovat lokálnost. Příkladem může být naše „znovuzrození“ pravých znojemských okurek v rámci řady Authentic.
Pojďme se podívat na vaše zákazníky. Jací jsou? Které zákaznické skupiny jsou pro vás klíčové?
Tím, že jsme se zaměřili na segment plánovaných týdenních nákupů, zasahujeme většinu společnosti. Klíčové jsou pro nás rodiny s dětmi, ale obstojíme také pro plánované nákupy u párů nebo singles. Naše propozice má smysl i pro seniory, kteří s námi na týdenní bázi doplní těžší zásoby. Při týdenním nákupu, na který jsme na trhu nejlépe stavění, hledá zákazník široký sortiment, výhodnou cenu a hlavně úsporu několika hodin času.
Čím konkrétním jste v poslední době vylepšili zákaznickou zkušenost?
Konkrétně se můžeme bavit o rozšiřování sortimentu, francouzské privátky, hotovky, lahůdky, ale i zásadní rozšíření sortimentu pečiva pro regiony nebo rozšíření některých kategorií o další tisíce položek. Je to i spuštění cenového programu „ostře sledované ceny“ nebo zásadní zrychlení naší služby zejména pro regionální města. Zákaznická zkušenost je pro nás klíčová. NPS hodnoty máme na úrovni 80 procent, to je velmi vysoké číslo.
Multikup má za sebou rok fungování. Byla to sázka na dobrého koně? Jaké výsledky to přineslo z hlediska růstu obratu?
Multikup je unikátní propozice, díky které jsme se v kombinaci s kampaněmi dostali do povědomí celé řady nových zákazníků. A ve všech oblastech to byl velice důležitý posun dopředu. V případě obratů nám pomohla výrazně zvýšit průměrnou objednávku v preferovaných segmentech. V praxi to znamená výrazně větší prostor pro cenovou investici, ale i pozitivnější ekonomiku objednávky, což nám dává prostor pro další investice.
Už jste zmiňoval, že v Multikupu hraje spolupráce s dodavateli klíčovou roli. Co vás teď čeká?
Ano, hrají a jsem rád, že letos se na ně můžeme soustředit výrazně více než loni. Třeba na Vánoce chystáme unikátní možnosti zapojení. Vrátili jsme se i k vlastním papírovým letákům, které mají unikátní formát. Je to promo nabídka a magazín v jednom a ohlasy od dodavatelů i zákazníků jsou skvělé. Na dodavatele myslíme i v kampaních, které na druhou polovinu roku plánujeme.
Vylepšili jste také mobilní aplikaci s důrazem na rychlost a intuitivnost. Jak se na tom podílely datová analytika nebo AI?
Samotná appka je spíše dílem CX analýzy. Nezdá se to, ale stačí tři roky a to, jak se chováme při nakupování, se promění. Takže to není jen tak, že pilujeme a vylepšujeme, ale reagujeme prostě jen na fakt, že se doba posouvá. To vše samozřejmě stojí na hluboké analytice zákaznického chování. V ní má zatím AI spíše okrajovou roli, ale správně naznačujete, že se to začíná měnit.
Rychlost zákazníka zajímá nejen v appce, ale také v dodávce. V posledních letech jste otevřeli několik menších skladů. Jaký dopad to mělo na rychlost a spolehlivost doručování?
Naprosto zásadní. Dostáváme se do situace, kdy jsme v některých regionech jediným dodavatelem s doručením do dvou až tří hodin. Dokonce se nám daří přinášet zásadní inovace, třeba třicetiminutové sloty, které i lidem v menších městech zkrátí „okno doručení“ z hodiny na polovinu. Testujeme doručení do 60 až 90 minut a jako nový standard zkoušíme implementovat 120 minut namísto dosavadních 180. To bude velmi zásadní změna, protože budeme prokazatelně rychlejší, než když domácnost jede do vzdálenějšího hypermarketu udělat vlastní velký nákup autem.
Jak optimalizujete logistiku v regionech mimo Prahu, kde chcete nabídnout „pražský standard“? A jak opravdu důležitá je pro zákazníky třeba přesnost doručení na 30 minut?
Ukazuje se, že je to důležité. Využívanost třicetiminutových slotů je v regionech vysoká. My jsme na tenhle rozdílný mindset mezi Prahou a regionálními městy trochu pozapomněli. Naší prací je ale neustále přinášet zákazníkům lepší a lepší službu, širší nabídku zboží a výhodnější ceny. A je to právě zákazník, kdo svým chováním rozhoduje o tom, co u nás dál nabídneme, rozvíjíme, nebo naopak ukončíme. To je naše mantra.
Pro řadu firem je to ještě buzzword, ale umělá inteligence vstupuje stále více do každodenní praxe firem. Jak s ní pracujete vy?
Pro nás v Košík.cz to není jen buzzword. Vnímáme AI jako naprosto zásadní technologickou revoluci, která bude měnit svět. Sám v sobě vnitřně bojuji s radostí, kterou tato technologie přináší, a zároveň s částečným strachem z toho, co všechno může způsobit a jak bude transformovat svět, ve kterém žijeme. Aktuálně už využíváme AI v mnoha oblastech, zatím hlavně v rámci interních procesů, například při plánování objednávek zboží od dodavatelů nebo směrem k našim zákazníkům. K zákazníkovi se AI dostává například v podobě našeho nového vyhledávání, řazení a doporučování produktů. Další fáze budou následovat. Věřím, že se zároveň mohou objevit nové firmy, které budou plnit roli rozhraní mezi zákazníkem a nákupem, klidně i na úkor naší platformy. Ale finální objednávku stejně doručíme my. To je ale samostatná kapitola na delší debatu.
CV Ivana Utěšila:
Ivan Utěšil vystudoval bankovnictví a byznysové valuace na Vysoké škole ekonomické v Praze. Následně působil jako manažer skupiny EPH (Energetický a průmyslový holding) nebo v představenstvu Knižního Holdingu. Do vedení Košík.cz přišel v roce 2022 potom, co se EPH stala ve společnosti majoritním investorem. Za dobu jeho působení Košík.cz například navázal strategickou spolupráci se společností makro ČR nebo vstoupil na dva zahraniční trhy.
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 6-7/2025.