Příběh společnosti JPServis se začal psát před jednatřiceti lety na pražském Masarykově nádraží. Tehdy šlo o odvážný česko-švédský projekt, který měl naučit Čechy nakupovat v moderním formátu convenience. Dnes je síť prodejen PONT to go, Bio Point, Bistro Point či Momento Café, včetně konceptu Minit, neodmyslitelnou součástí hlavních dopravních uzlů a nemocnic po celé republice.
Marek Cagášek, CEO společnosti JPServis, který u kormidla stojí od jejích počátků, v rozhovoru rekapituluje cestu od balených baget k moderní gastronomii a k technologiím, které dnes dokáží predikovat třeba to, kolik se na nádraží prodá zmrzliny.
Loni jste oslavili třicetileté výročí. Jaké byly ty klíčové milníky, které ovlivnily firmu a samozřejmě i vás?
Klíčový byl samozřejmě rok 1995, kdy jsme 1. srpna na Masarykově nádraží v Praze otevřeli naši první prodejnu pod značkou Service Point Center. Začínali jsme jako česko-švédská společnost, ale už v roce 1996 jsme od Švédů převzali veškeré know-how, stali se stoprocentními vlastníky a přejmenovali obchody na PONT. Od té doby jsme v expanzi pokračovali sami. V roce 2001 přišel další zvrat, kdy jsme se transformovali ze s. r. o. na akciovou společnost a postupně rozvíjeli další koncepty jako Momento Café, Bistro Point nebo Bio Point. Před dvěma lety jsme dokončili rebranding všech prodejen do nového designu PONT to go, což zahrnovalo i rozšíření služeb a nabídky.
Jak se za ta léta změnil trh s rychlým občerstvením v dopravních uzlech?
Změna byla obrovská. Dřív jsme byli vnímáni jako takové „benzinové pumpy bez benzinu“. Naší přidanou hodnotou byla hlavně dlouhá otevírací doba, včetně nedělí a svátků, což tehdy nikdo jiný nenabízel. Ceny jsme měli vyšší, jeli jsme s vyšší marží a lidé nám občas říkali „tuzex na nádražích“. Postupem času začal zákazník očekávat větší rychlost a komfort. Dřív vlaky nejezdily tak často, lidé měli víc času se podívat a nakoupit. Dnes vlaky jezdí skoro jako metro, každých 15 minut, a zákazník vyžaduje okamžité odbavení, rychlou orientaci v prodejně a kvalitní čerstvé zboží.
K vyšší rychlosti odbavení vám pomohly technologie?
Určitě. Už v roce 1995 jsme jako jedni z prvních začali používat EAN kódy a elektronické pokladny, což byl tehdy velký zvrat. Dnes už máme samoobslužné pokladny i moderní technologie pro přípravu gastra, jako jsou například pece SpeedPro. Díky tomu jsme schopni obsloužit zákazníka velmi rychle a kvalitně.
Když už jsme nakousli technologie, na co se zaměřujete nejvíce v otázkách digitalizace, automatizace a AI?
Je toho hodně. V datové analytice například využíváme Power BI, kde analyzujeme veškeré prodeje v korelaci například s počasím. Krásně vidíme, jak prodeje zmrzliny nebo nealkoholických nápojů okamžitě reagují na teplotu. Letos spouštíme projekt automatického objednávání. Dosud objednávky zboží dělali vedoucí prodejen, což je lidský faktor, který může chybovat. Nově nasazujeme systém, jenž na základě aktuálních skladových zásob, historických dat a predikcí prodejů sám vygeneruje optimální objednávku dodavatelům přes EDI. Tím eliminujeme riziko, že zboží dojde, nebo naopak bude ležet na skladě. V centrále máme malý tým, staráme se o celou republiku, takže sázíme na maximální automatizaci. A umělá inteligence nám dnes pomáhá v řadě oblastí, ať už jde o řízení obsahu na LCD obrazovkách nebo o práci v marketingu, kde pomáhá například s grafikou. Aktuálně se učíme pracovat s AI agenty Copilota. AI budoucnost už tu je a kdo bude připraven, nebude překvapen.
Máte i samoobslužné pokladny, zkoušeli jste koncept 24/7. Jaké máte aktuálně zkušenosti a budete tyto koncepty do budoucna rozvíjet?
Máme pět samoobslužných pokladen a rozhodli jsme se, že je více rozšiřovat nebudeme. Respektive o tom rozhodla specifika našeho provozu. V travel retailu je klíčová rychlost a plynulost, ale také specifické složení nákupního košíku. Prodáváme například tabákové výrobky či alkohol, kde je asistence personálu stejně nutná. Navíc zákazník u nás hledá rychlý servis, často kávu, čerstvé bagety či obložené pečivo nebo něco sladkého. A zkušený personál je stále rychlejší než zákazník bojující s pokladnou. Otestovali jsme si také koncept 24/7 a rozhodli jsme se jej v praxi dál nevyužívat. V prostředí dopravních uzlů je to komplikované, některá místa ani nejsou přístupná v režimu 24/7, takže nám tento způsob prodeje nedával ekonomicky smysl. Na rozdíl od venkovských prodejen, kde to funguje, protože je otevírací dobra krátká, my máme otevřeno obvykle od 6 do 22 hodin a potřeby zákazníků tak maximálně pokrýváme. Jsem ale rád, že mám kolem sebe tým, který přichází s novými nápady. Pilotujeme je a do praxe pak jdou ty, které jsou dlouhodobě ekonomicky schopné.
A co digitální cenovky nebo obecně nějaké digitální nosiče?
Plošně digitální cenovky nevyužijeme. Ale na veletrhu EuroShop mě zaujaly digitální cenové lišty na akčních regálech, to by dávalo smysl. V rámci digitalizace ovšem vybavujeme prodejny LCD displeji a dalšími digitálními plochami a jejich obsah vytváříme, plánujeme, doručujeme a řídíme z centrály přes cloudový systém MagicInfo.
Co vám nejvíce pomáhá v řízení zboží v prodejnách?
V travel retailu je každý centimetr regálu důležitý, takže si samozřejmě nemůžeme dovolit skládat zboží od oka. Používáme planogramy v systému Quant, které nám pomáhají řídit sortiment na základě tvrdých dat a obrátkovosti a optimalizovat výnos. Pokud se nějaký produkt neprodává, z planogramu zmizí a nahradí ho novinka, která má větší potenciál. Usnadňuje to práci i našim zaměstnancům. Vědí, co kam patří, aby to zákazník hned našel. Planogramy nám také umožňují centrálně řídit akční nabídky a impulzní zóny u pokladen, to je pro nás klíčový zdroj marže. Je to efektivita v praxi.
Který ze všech vašich konceptů je pro vás nejvýnosnější?
Pořád je to koncept PONT to go, který dělá necelých 80 procent tržeb skupiny. Nicméně přímo v rámci PONT to go už gastro tvoří více než 50 procent výnosů. To zahrnuje kávu, čerstvé kompletace a hot dogy. A to je směr, kterému se dál intenzivně věnujeme. Zkoušíme i koncepty shop-in-shop a důraz dáváme samozřejmě také na prostředí. Zákazník se musí v prodejně cítit dobře a rychle se zorientovat. K tomu přidáváme širší výběr kvalitních produktů a doplňkové služby, jako je Sazka, nově Allwyn, Zásilkovna nebo rozvoz přes Wolt. Je zajímavé, že lidé jsou dnes ochotni si z pohodlnosti objednat domů i třeba jen jednu Mattoni, i když je doprava dražší než samotná voda.
Jak se daří vašemu konceptu Bio Point?
Máme dvě provozovny, jednu na hlavním pražském nádraží, druhá na Masarykově nádraží prošla nedávno rebrandingem. S výsledky jsme spokojení, ačkoli aktuálně je to po rekonstrukci na Masarykově nádraží složitější, protože se změnil pohyb lidí. Bio Point je trochu odlišný koncept, není tolik o klasickém impulzním nákupu jako PONT to go. Lidé tam chodí spíše plánovaně pro biopotraviny a zdravou výživu.
A co koncept Minit?
To je unikátní produkt. Jsme prakticky největším franšízantem v tuzemsku a se společností Minit Bohemia spolupracujeme už čtvrt století. U zákazníků je tento koncept zaměřený na prodej čerstvě upečeného slaného i sladkého pečiva, které je vytažené z pece přímo před zákazníky, velmi oblíbený. Provozujeme samostatné minitky a Minit máme i jako součást prodejny PONT to go. Nabídka voňavého občerstvení je pro náš impulzní koncept zásadní a neustále ho rozšiřujeme. Nově jsme do nabídky zařadili i lehké a nadýchané italské pečivo Pinsa Romana s různými náplněmi. Je to moderní teplá alternativa k bagetám, a zájem o ni také roste.
Působíte i ve zdravotnických zařízeních. Jsou tam odlišní zákazníci?
Nemocnice jsou úplně jiný segment. Zákazníci tam tolik nespěchají, mají čas si sednout a v klidu si vychutnat kávu i občerstvení. Hledají spíše kvalitu a šíři nabídky. Je tam jedna zajímavost. V průzkumech sice lidé říkají, že chtějí jíst zdravě, ale v reálu pak v nemocnicích stále nejvíce vítězí klasika, tedy chlebíčky, saláty a řízky. Realita nákupního chování se od deklarací v průzkumech často liší.
V posledních letech prošly vaše prodejny modernizací a rebrandingem. Na co se hlavně zaměřujete?
Hlavně na úspory energie a praktičnost pro zákazníky i obsluhu. Řešíme osvětlení, podlahy a regály. Jdeme cestou udržitelnosti, čili měříme spotřebu spotřebičů, dáváme čidla na osvětlení a instalujeme úspornější technologie. U chladicích boxů se rozhodujeme podle obrátky zboží. Někde je necháváme otevřené kvůli rychlosti nákupu, jinde je uzavíráme pro úsporu energie. Také soutěžíme ceny elektřiny, což nám při jejím velkém objemu v rámci celé sítě hodně pomáhá.
Obecně lidé v tuzemsku čím dál více platí bezkontaktně. Máte stejnou zkušenost?
Ano, hotovost je rozhodně na ústupu. Dnes už více než 60 procent plateb probíhá kartou nebo stravenkami. A to také celý proces nákupu značně urychluje.
Nemáte centrální sklad. Jak se vám daří efektivně řídit logistiku zboží?
Veškeré dodávky jdou od dodavatelů přímo do prodejen. Je to náročné, nezbytností jsou časté závozy, zvlášť u čerstvého a ultra čerstvého zboží, protože prodejny na nádražích nemají velké skladovací prostory. To se ale s naším novým systémem automatického objednávání, který jsem zmínil, brzy změní a vedoucím se uvolní ruce pro práci se zákazníky. O centrálním skladu jsme uvažovali, ale přímé závozy mají stále lepší ekonomiku.
Proměnila se během těch let vaše role v rámci českého retailu a gastronomie?
Dnes už to není jen o klasickém retailu typu koloniál. Výrazně jsme se posunuli k segmentu food to go. Přešli jsme od balených baget k čerstvým produktům, které se připravují a kompletují přímo na místě. Velkým trendem jsou hot dogy, kterých dnes prodáme tisíce denně. Gastro nám v poslední době tvoří více než polovinu výnosů, takže je pro nás klíčovým segmentem, který neustále rozvíjíme, včetně kvalitní kávy a sezonních nabídek. V našich kavárnách Momento Café už to dávno není jen o espressu. Nabízíme speciality, jako jsou Matcha Latte, Pink Chai Latte nebo výběrovou single origin kávu G. C. Breiger. Sledujeme, co pije mladá generace, a přinášíme jejich oblíbené nápoje na nádraží.
Spousta hráčů na trhu se pustila do privátních značek, které slibně rostou. Touhle cestou jít nechcete?
To není naše cesta. Jsme zaměřeni na jasnou zákaznickou misi, tedy impulzní nákup, takže nabízíme osvědčené značky, které zákazníci znají a důvěřují jim. Spolupracujeme s velkými partnery, jako jsou Tchibo, Plzeňský Prazdroj, Pepsi, Mattoni nebo Kofola, ale zároveň se snažíme do nabídky zařazovat i lokální dodavatele a typické místní produkty. Je to složitější na řízení, ale chceme mít nabídku, kterou lidé v daném regionu ocení.
Pojďme se ještě dotknout otázky zaměstnanců. Jak se vám daří získat kvalitní a loajální personál a jak jste na tom s fluktuací?
V centrále je fluktuace prakticky minimální, máme skvělý tým, na který jsem opravdu pyšný. V provozu je to náročnější, ale i tam se nám podařilo fluktuaci snížit pod 30 procent. Naše zaměstnance se snažíme rozvíjet, nabízíme motivaci i konkurenceschopné odměňování. Problémem dnes nejsou peníze, ale ochota lidí pracovat ve směnném provozu a vstávat brzy ráno.
Často bývá pro budování loajality zásadní komunikace s lidmi v provozu. Jak se vám to daří?
Zavedli jsme nový zaměstnanecký portál, ke kterému má každý přístup přes mobil. Jsou tam veškeré směrnice, informace, a dokonce i výplatní pásky. Funguje to trochu jako sociální síť, dáváme tam i videa. Například jsme natočili zábavnou formou seriál doporučení Jak se chová Ponťák, aby si každý mohl lépe představit a zažít naše firemní hodnoty.
Dříve se o JPServisu mluvilo jako o firmě jednoho muže. Kdy nastal ten zlom a vy jste začal víc delegovat?
Bylo to postupné, odhaduji tak před pěti až deseti lety. Došlo mi, že už nemohu a ani nechci rozhodovat o každém kroku, protože bych se z toho zbláznil. Dnes mám tým, kterému stoprocentně věřím a který dává práci své srdce. Navzájem se doplňujeme a já se od nich v mnoha věcech učím. Vlastně si velmi rád vybírám lidi, od kterých se mohu učit. A snažím se být férový, k zaměstnancům, ale taky k dodavatelům. Trh je malý, lidé se v něm točí a já vím, že když se chováme férově, vrátí se nám to v dobrém.
A na závěr, jaké máte plány na expanzi?
Posílili jsme oddělení developmentu a poslední dva roky je to znát na výsledcích i získaných prostorech. Hlásíme se do výběrových řízení na nádražích a jednáme se zdravotnickými zařízeními, samozřejmě že se tu potkáváme s našimi konkurenty, ale často vítězíme. Cílem je otevřít tři až čtyři prodejny ročně tak, aby byl růst organický. Držíme se, jak se říká svého kopyta, nehledáme třeba místa na sídlištích, jako to dělají někteří konkurenční hráči. Zájem máme primárně o dopravní uzly, místa s vysokou koncentrací a průtokem lidí, kteří řeší především impulzní nákupy. A pokud bychom uvažovali o expanzi do zahraničí, i to je na stole, tak se spíš než na východ díváme na západ.
Marek Cagášek:
Marek Cagášek působí ve společnosti JPServis od jejího založení v roce 1995 a dnes zastává pozici ředitele společnosti a člena představenstva. Po absolvování dopravní průmyslovky se rozhodl nevydat cestou práce výpravčího a zvolil oblast retailu, ve které postupně vybudoval svou profesní dráhu. Během zaměstnání si následně doplnil vysokoškolské vzdělání v oblasti managementu a ekonomie. Stál u zrodu první prodejny PONT na Masarykově nádraží a pod jeho vedením se JPServis proměnil v moderního operátora obsluhujícího téměř 10 milionů zákazníků ročně.
JPServis v číslech:
30+ let působení na českém trhu (založeno 1995)
10 milionů obsloužených zákazníků ročně
13 krajů a 55+ prodejen
80 % celkových tržeb generuje vlajková síť prodejen PONT to go
50 % výnosů sítě PONT to go tvoří segment gastro (káva, hot dogy, čerstvé občerstvení)
60 % plateb probíhá bezhotovostně (karty, mobily, stravenky)
3–4 nové prodejny ročně (aktuální tempo expanze)
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 3/2026.