Jarní měsíce letošního roku znamenaly pro on-line byznys iTesco.cz převratné období. Společnost Tesco Stores ČR řešila enormní nárůst poptávky a současně nedostatek personálu. Byla to důležitá zkušenost pro všechny strany, která naučila i konzervativní zákazníky nakupovat na internetu.
O kamenné prodejny ale Patrik Dojčinovič určitě strach nemá. Koronavirová zkušenost ukázala, jak moc lidé potřebují socializaci, kterou po rozvolnění pravidel stvrdili fyzickým návratem do kamenných obchodů. Po restrukturalizaci je společnost Tesco Stores ČR kapitálově silná a do budoucna sází hlavně na omnichannel a nákupy on-the-go.
Ohlédněme se zpět. Na on-line trh s potravinami jste vstoupili jako první, máte za sebou necelou dekádu zkušeností. Jaké jsou?
Doba se rychle mění. Na začátku byli zákazníci velmi nedůvěřiví, preferovali spíš tradiční způsob nákupu, měli jsme malé množství objednávek, lidé se s novými možnostmi pomalu seznamovali, museli si udělat zákaznickou zkušenost. Mezitím se na on-line trhu rozrostla konkurence, a to nejen v potravinovém retailu, ale obecně celý trh rostl, konsolidoval se. To čeká i segment potravin. Dnes obsluhujeme deset krajů, zhruba pěti milionům zákazníků nabízíme třináct tisíc položek. Ve střední Evropě je český trh jednoznačně nejkonkurenčnější jak do množství, tak i kvality hráčů.
Co se změnilo v on-line prodeji potravin s letošní pandemií koronaviru?
Koronavirus je katalyzátorem změn. Ze dne na den nám narostly objednávky o stovky procent, takže jsme se nedostali na hranu, ale za hranu kapacity. K tomu se přidal nedostatek zaměstnanců. Pickeři jsou často brigádníci, studenti, kterým rodiče nedovolili během pandemie chodit do prostředí, které vnímali jako rizikové. Nějakou dobu nám trvalo, než jsme navýšili kapacitu. Museli jsme zastropovat limit objednávek na kila, protože byli zákazníci, kteří si objednali i třísetkilový nákup a odstřihli tak možnost nakoupit ostatním. Během covidu vzrostl průměrný nákupní košík o 30 procent, byl to důsledek paniky vyvolané médii. Ale na druhou stranu se ukázalo, že lidé vnímají práci ve food retailu jako perspektivní. I když se byznys kolem zastavil, potraviny se musí prodávat dál, je to stabilní obor. Během pár týdnů jsme nabrali skoro dva tisíce nových kolegů, z nich šlo přes tři stovky právě do on-line. A změnilo to i nakupující, kteří získali první zákaznickou zkušenost on-line.
Počítáte, že to tak zůstane i do budoucna?
Někteří z nich se vrátili zpět do kamenného obchodu, ale na on-line už zůstala vyšší poptávka – v porovnání s dobou „před koronou“ zhruba o padesát procent. Zákazníci nákupy v obchodech a on-line kombinují. Ukázalo se, že on-line a retail jsou v krizi nepostradatelné. Pracovali jsme s vedením měst a dalšími institucemi na různých krizových scénářích, jak třeba zajistit zásobování nejpostiženější skupiny obyvatel, která by v případě krize měla doporučeno nevycházet ven. Pracujeme na programu, kterému říkáme Patron. I do budoucna to bude zajímavá služba ve spolupráci se státními institucemi pro třeba sociálně slabší obyvatele.
Co je pro rozvoj food on-line z vašeho pohledu nejdůležitější?
Je to širokospektrální služba. Do budoucna budeme řešit hlavně automatizaci, protože pracovní síla je jednou z velkých nákladových položek. A pak je to otázka optimalizace transportu, protože doprava je druhý největší nápor na náklady. Ve městech je třeba řešit eliminaci dopravy a on-line s tím může pomoci. A musíme vyřešit, jak zvýšit penetraci na co nejmenším prostoru, aby byl on-line profitabilní. O tom se totiž moc nemluví, ale on-line není zrovna extra profitabilní byznys.
Je itesco.cz profitabilní?
Ano, je. Ovšem je to dané nejen samotným modelem, kdy nevychystáváme zboží z distribučních skladů, ale přímo z prodejní plochy hypermarketů, ale také automatizací, kterou jsme udělali, zoptimalizovali jsme všechny procesy. Před rokem tvořil on-line asi dvě až tři procenta našeho celkového obratu, během koronavirové pandemie to bylo na úrovni pěti až šesti, teď to vidím tak k deseti procentům. Z každé lokality, kde máme hypermarket, jsme schopni udělat .com market. Ale sledujeme hlavně matematiku. Není umění otevřít obchod, na kterém proděláte. A zásadní změnou byl pro nás také outsourcing naší flotily.
Je to výhodnější?
Byl to zásadní krok k profitabilitě – díky outsourcingu flotily jsme daleko flexibilnější. Dopravce může mnohem lépe než my vytížit flotilu, takže nám to výrazně pomohlo redukovat náklady, jsme efektivnější a flexibilnější. A i díky tomu jsme mohli otevřít další lokality.
Zmínil jste, že trh se bude konsolidovat. Jak to bude podle vás vypadat?
Myslím, že přijde ještě několik nových hráčů, kteří v tom teď vidí příležitost. Vzniknou nové start-upy. A je otázka, jestli český trh uživí tři velké hráče a nějaké další menší nebo jestli si ten do budoucna zhruba odhadovaný padesátimiliardový byznys rozdělí třeba jen hráči dva.
Tesco je multiformátové. Co podle vás přinese budoucnost?
Jsou různé typy zákazníků a my razíme filozofii, že chceme být dostupní co největšímu počtu z nich, chceme pokrývat různé nákupní potřeby. Na to máme řadu strategií. Ale jedna zůstává stejná – na on-line i v obchodech máme totožné ceny, žádný duální pricing, jsme transparentní. Aby mohli zákazníci značce důvěřovat. Na druhou stranu má český zákazník jednu mentální bariéru – není ochotný platit za dovoz zboží. Z průzkumů víme, že by raději zaplatil dražší zboží a dopravu měl zdarma. Ale my chceme mít ceny stejné, takže hledáme cesty, jak to udělat jinak, jaké poskytnout benefity, jak motivovat k nákupu.
Kam se zákazníci přikloní? Víc k on-line, ke kamenným prodejnám, nebo k úplně jinému formátu?
Do budoucna tu bude určitě skupina zákazníků, kteří budou chtít eliminovat zbytečný čas na nákupy, protože si víc cení svého volného času. Nebude pro ně rozhodující jen cena, ale i kvalita, dostupnost služby a její konzistence. Pak jsou tu zákazníci, kteří používají on-line na těžší věci. Předzásobí se některými kategoriemi, ale čerstvé potraviny si skočí koupit do nejbližšího kamenného obchodu. Tam to směřuje – menší lokální obchod, snadno dostupný pro rychlý nákup, převaha čerstvého zboží, méně položek na výběr. Tyhle zákazníky pokrýváme nejen našimi express formáty, ale i Žabkou. A do toho tu máme novou generaci, která žije na sítích a pro kterou bude také do budoucna zásadní komfort. Rychlá mobilní aplikace, kde si zákazník snadno nakliká nebo možná i do budoucna namluví nákupní seznam, nemusí být velký, a cestou z práce si jej v obchodě vyzvedne. Je to pro nás zajímavý koncept. Můžeme tak naplnit různé zákaznické mise díky multiformátu, zapojili jsme do toho i Žabku a Bolt. A to je ta cesta do budoucna. Věřím, že bude akcelerovat on-the-go.
Jaký je poměr rozvážky a click & collect? A jaký je poměr objednávek z webu a aplikace?
Zhruba 60 procent objednávek tvoří web, 40 procent aplikace. Naší snahou je, aby zákazníci používali hlavně aplikaci. Zákazníci obvykle obě platformy kombinují, v práci si třeba rychle naklikají pár položek v mobilu a nákup pak dokončí až doma na počítači. A asi deset procent všech objednávek tvoří click & collect. Mění se to ve špičkách, třeba kolem Vánoc. Na on-line máme desetitisíce objednávek týdně. Aktuálně pracujeme na uživatelském komfortu webových stránek. Trendy se rychle mění a musíme na ně reagovat.
Inspirujete se britským modelem? Pokud byste měl charakterizovat českého a britského zákazníka on-line, jaký je mezi nimi rozdíl?
V Británii je zákazník loajálnější. Český retailový trh je extrémně konkurenční, je tu obrovská fluktuace zákazníků. Další věc je kupní síla, průměrný nákup je tam zhruba o 30 procent vyšší a vyšší je také penetrace. Takže na stejném teritoriu obslouží Tesco v Anglii o 30 až 40 procent víc zákazníků.
Které kategorie vytvářejí největší obrat na on-line?
Nejvíc jsou to, stejně jako v kamenném obchodě, čerstvé potraviny. Mléčné výrobky, vakuované zboží, balené pečivo, to je zboží, kde má zákazník důvěru v to, že mu nevybereme horší kvalitu, než by si vybral on sám. Naši pickeři pracují podle metody WIBI (Would I buy It?). A postupně tak bouráme bariéry i v pohledu na nebalené čerstvé zboží. Mezi další kategorie patří suché potraviny, od balených vod po drogerii. V top nejprodávanějších položkách jsou: trvanlivé mléko, rohlíky, banány, okurka hadovka a balené, především neochucené vody.
Síla on-line je hlavně v práci s daty, máte věrnostní kartu Tesco Club Card. Jak s daty pracujete?
Data jsou velmi citlivá záležitost. Ale pokud to zobecním, vidíme, jaké položky zákazník preferuje, a umíme mu pak připravit nabídku na míru. To je určitě směr, který se s digitalizací bude do budoucna hodně vyvíjet. Jde ale o to zákazníkům vysvětlit, že to je win-win situace. Pokud často kupuje víno, pošleme mu raději nabídku na skvělý výběr vín než akci na pivo nebo kobercový nálet obecných nabídek. Jsme rádi, že většina zákazníků má on-line aplikaci, díky které s nimi můžeme rychle komunikovat. V rámci vyúčtování mají k dispozici digitální poukázky, dostávají část peněz za nákupy, je to velmi efektivní. Také můžeme snadněji aktivovat zákazníky, kteří nějakou dobu nenakoupili, nebo zkoumat v datech, co stálo za tím, že od nás zákazník odešel. Něčím jsme ho naštvali nebo mu nevyhovoval sortiment? Na základě toho můžeme zkoušet jeho reaktivaci. Do digitalizace hodně investujeme, personalizované nabídky budou do budoucna stále důležitější.
Pustili jste se i do sezonních nabídek. Jak fungují v on-line?
Sezonní nabídky fungují velmi dobře. Umíme s nimi pracovat a do budoucna se jimi chceme jednoznačně odlišovat od konkurence. Je to impulz pro zákazníka, aby přišel. Velmi dobře fungují témata grilování, tam jsme oproti loňsku zaznamenali velký nárůst. Chystáme se i na Back to school. Chceme, aby si zákazníci stále víc a víc spojovali iTesco s atraktivními sezonními nabídkami, a budeme je silněji podporovat i v on-line komunikaci. Nechceme ale celkově výrazně navyšovat celkový počet nabízených položek on-line, spíš jejich výběr optimalizujeme. Na začátku jsme měli kolem dvaceti tisíc položek, teď jich je třináct. Velké množství položek zákazníka odradí, vzniká tam často rozhodovací paralýza. Ta funguje v kamenném obchodě i on-line. Zákazníci chtějí jednoduché řešení, které jim pokryje jejich potřebu. Proto je mimochodem tak úspěšný diskont, kde má zákazník mnohdy jen jednu či dvě volby.
Jak je to s preferencí prémiového zboží, liší se nákupní koš zákazník v obchodě a on-line?
Zákazník si on-line dopřeje prémiové zboží, tím, že platí za dopravu a je ochotný připlatit si nebo si dopřát i nějaké jiné kategorie, třeba bio nebo bezlaktózové výrobky. Prémiová privátní značka, které zákazníci důvěřují, může být poměrně rozhodujícím prvkem, který nás odliší od konkurence. Zákazník si pak přijde pro konkrétní věc z prémiového segmentu, kterou si oblíbil, a k ní „přihodí“ další nákup. U prémiových výrobků ale velmi záleží na tom, jak se teď bude vyvíjet ekonomická situace. Před krizí bych vám řekl, že prémiové zboží šlo nahoru, český trh umí rychle vstřebávat i všechny trendy, které sem míří ze zahraničí. Ale už teď vnímáme, že začíná rezonovat cena, vidíme inflaci na importu do ČR, a pokud to bude do budoucna hlavně cena, co bude rozhodovat o nákupu, vrátí nás to na nějaký čas zase o pár kroků zpět.
Profil zákazníka Patrika Dojčinoviče:
Můj oblíbený obchod: Obchodní dům KaDeWe v Berlíně. Je to studnice inspirace v trendech, v gastronomii, v servisu pro zákazníka. Je to fenomenální obchod.
Jak nejčastěji nakupuji: Hlavně v kamenném obchodě, ale i on-line. Kombinuji oba kanály.
S kým nejraději nakupuji: S manželkou. Je velmi kritická a dává mi pravdivou zpětnou vazbu.
Co mě na nakupování ne/baví: Baví mě přemýšlet o věcech, hledat inspiraci, nebaví mě časová náročnost a logistika.
Jaký jsem zákazník: Náročný. Ale protože dělám v retailu, jsem velmi empatický.
Moje nejoblíbenější značka: iPhone, Garmin, Tesco Finest.
Motto Patrika Dojčinoviče:
Vychází to z mé praxe a filozofie: „Nebojte se udělat krok do neznáma, jen tak opravdu porostete a pochopíte, že zvládnete víc, než byste si kdy mohli myslet. Budete odměněni skvělým pocitem.“
CV Patrika Dojčinoviče:
Vystudoval ekonomiku a management na univerzitě Jana Amose Komenského, profesní kariéru odstartoval u McDonald´s, několik let strávil v Aholdu. Do společnosti Tesco nastoupil v roce 2006. Začínal jako oblastní ředitel, poté zastával řadu dalších funkcí, vedl komerční oddělení a řídil množství středoevropských projektů, od roku 2018 je na pozici výkonného ředitele pro ČR. Je ženatý, má tři děti, mezi jeho zájmy patří lyžování či psychologie.
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 6-7/2020.
