Cenové války považuje za slepou uličku. Budoucnost vidí mimo jiné v privátních značkách, rychlejším zavádění novinek, rozvoji on-line prodeje a sdílení zkušeností mezi českým a slovenským trhem. Martin Podhradský, který od dubna 2026 působí jako jednatel společnosti dm drogerie markt pro Českou republiku a současně zastává tuto funkci i na Slovensku, chce stavět na samostatných týmech, otevřené komunikaci a dlouhodobé důvěře zákazníků.
Martin Podhradský v rozhovoru přibližuje, kde vidí největší příležitosti pro růst a jak chce využít silné stránky obou zemí. A popisuje, proč podle něho ani v době umělé inteligence a automatizace neztratí lidský přístup a kamenné prodejny svůj význam.
K řízení slovenského trhu jste přibral ještě ten český. Liší se tyto trhy nějak zásadně?
Určitě bych neřekl, že je jeden trh lepší než ten druhý. Jsme prostě jiní. Už jen to, že na Slovensku se platí eurem a tady českou korunou, takže stále něco přepočítávám. Čeští i slovenští zákazníci ale mají podobné nákupní chování, podobné nákupní koše a oba národy jsou velmi citlivé na cenu. Češi patří mezi národy, které nejvíce nakupují zboží v akcích. To na Slovensku v tak velké míře není. Akční ceny a celkově spirála, ve které se všichni točí, ale deformují trh.
Jak tedy vnímáte slevové akce a jejich roli v retailu?
Nejsem fanouškem cenových válek a akčních slevových spirál. Dlouhodobě nikomu neprospívají.
Navyšují se ceny, aby pak mohly být nabízeny se slevou?
Svůj podíl na tomto nešvaru mají obě strany, výrobci i obchodníci. Katalogové ceny výrobců jsou často jen formální, dochází k umělému navyšování cen, aby se později mohla nabídnout velká sleva. A já říkám, že to není fér. Zákazník by neměl být nucen dělat si zásoby jen proto, že je zrovna akce. Cenové a slevové modely typu 2+1 nebo 2+2 často nevytvářejí spotřebu, jen ji přesouvají. Naší filozofií je stabilní cenotvorba. Nabízíme zákazníkům jistotu, že cena je férová dlouhodobě, nejen v danou akční chvíli. Že se nemusí předzásobit zbožím v akci, ale že jej koupí za férovou cenu kdykoli, kdy potřebují.
Jak si v těchto, jak jste zmínil, cenových válkách, vedete? Mnoho retailerů říká, že ze slevových spirál není možné vystoupit.
I přesto, že se nepouštíme do cenových válek, dlouhodobě rosteme a posilujeme tržní podíl v Česku i na Slovensku. Rosteme na drogistickém trhu také v retailu jako celku. Aby náš byznys nemusel stát na permanentních akcích, investujeme do rozvoje privátních značek, u kterých máme větší kontrolu nad cenotvorbou i hodnotou, kterou zákazníkům nabízíme. Myslím si, že o slevových akcích se na trhu stále nemluví dost otevřeně. Když vidíte slevy 30, 40 nebo 50 procent, je namístě položit si jednoduchou otázku: jaká byla skutečná cena produktu předtím? Pokud se více než polovina zboží prodává v akcích, zákazník postupně přestává rozlišovat, co je běžná cena a co už je sleva. A to podle mě není problém jednotlivých obchodníků, ale celého trhu. Zvykli jsme si, že cena je něco, co se neustále mění podle akčního letáku.
Už jste zmínil privátní značky. Jakou v tom tedy hrají roli?
Privátní značky dnes hrají úplně jinou roli než dřív a jejich kvalita se dramaticky posunula. Značky jako Denkmit, Balea nebo babylove dnes dosahují kvality značkových produktů a zákazník má možnost si vybrat. Často dostane stejnou kvalitu za výrazně nižší cenu. Lidé těmto značkám důvěřují a roste báze těch, kteří je zvolí coby levnější alternativu ke značkovému produktu a už u privátní značky zůstanou. Protože dostanou svou hodnotu. Privátní značky tak rostou na úkor tradičních značek. Určitě to ale neznamená, že bychom měli ambice prodávat pouze produkty dm značek. Nemůžeme nahradit celé nabízené portfolio a také chceme nabízet zákazníkům široký výběr. Tu hodnotu si tam už musí zákazníci najít sami.
Kde ten přechod k privátním značkám vidíte konkrétně? Můžete uvést nějaký příklad?
V kategoriích, kde zákazník řeší funkci. Například jsou to prací prostředky, kde ceny značkových produktů velmi výrazně vzrostly. A naše privátní značky nabízí podobnou kvalitu za podstatně nižší cenu. Nebo je to toaletní papír. Tam zákazník neřeší značku jako u módy. Řeší počet vrstev, počet útržků a funkčnost. A právě tady cenová elasticita narazí nejdřív. Zákazník začne přemýšlet racionálně. Naší ambicí ale není měnit průmysl. Naší ambicí je, aby drogerie dm byla první volba pro zákazníky, protože to, co lidé nakonec řeknou, je: koupil jsem to v dm. Musíme dobře dělat naši vlastní práci, tedy cenotvorbu, sortiment, služby a péči o zákazníky.
Jak pracujete se sortimentem a jeho rozvojem?
Sortiment musí žít a také potřebuje jasnou strategii. Na Slovensku jsme například dlouhodobě budovali segment vitaminů a potravinových doplňků. Byli jsme v tom poměrně tvrdohlaví a investovali jsme opravdu dlouhodobě. Během covidu nám tento segment vyrostl o 60 procent. Když má segment jasnou strategii a dostane svůj čas i finance, může se výrazně rozvinout. V tomto chci být vždycky o krok vpřed a přinášet zákazníkům zajímavé novinky. To v České republice určitě více rozjedeme.
Chcete tím říct, že v Česku se tolik do těchto oblastí neinvestovalo?
Chci tím říct, že zákazníci chtějí novinky a my je musíme přinášet rychleji. V tomto směru chci být ten, kdo určuje trendy, ne ten, kdo je následuje. Jsem raději o krok vpřed než pozadu. Občas je to nevýhoda, protože uvedete na trh produkt dřív, než je na něj připraven. To se nám například stalo s jednorázovými pleťovými maskami na Slovensku. Ale trh uzrál a my jsme byli připraveni. Nesmíme se bát experimentovat, protože bez určité míry rizika nikdy nevzniknou nové a úspěšné kategorie.
Co se prodává, dnes do značné míry určují sociální sítě. Jak moc mění nákupní chování podle vašich zkušeností?
To je pravda a dnes už trendy nevytváří nutně výrobce nebo obchodník. Trendy vznikají na TikToku, Instagramu a dalších sítích. Děti a mladší generace začínají ovlivňovat nákupní rozhodování rodičů, zejména v kategoriích, jako je péče o pleť, dekorativní kosmetika nebo třeba oblíbená korejská kosmetika.
Proměňují se i demografické trendy, stárne populace. Jak na to reagujete?
Připravujeme se. Populace stárne, lidé se dožívají výrazně vyššího věku, rodí se méně dětí. To jsou všechno signály pro nás, jak přizpůsobit sortiment. Část sortimentu pro děti nahradí širší nabídka pro starší populaci. Potenciál je proto určitě v kategoriích, jako jsou vitaminy a doplňky stravy, zdravotnické potřeby, kosmetika pro zralou pleť a celkově produkty související se stárnutím. Proměna demografie je určující faktor našeho budoucího vývoje.
S tím určitě souvisí i téma omnichannelu a otázka, kde dnes lidé nakupují a kde budou nakupovat v budoucnu. Kde vidíte největší potenciál?
Určitě v on-line, to je jedna z největších příležitostí pro růst. Nevnímám on-line pouze jako e-shop, spíše ho vidím jako propojení digitálních služeb s kamennými prodejnami. Zkušenosti z covidové doby na Slovensku nám ukázaly, že on-line má obrovský potenciál a dnes už tvoří významnou část obratu. Téměř polovina on-line objednávek je odbavena přímo z prodejen, což umožňuje velmi rychlé vychystávání zboží. Objednávku dokážeme připravit do hodiny. Podstatnou součástí tohoto byznysu jsou ale také výdejní dm boxy, rozšiřování časových oken pro doručení zboží a lepší využití prodejen jako lokálních distribučních center.
Funguje on-line spíše ve velkých městech?
Na Slovensku se ukázalo, že velmi dobře funguje i v menších obcích. Hlavně tam, kde není kamenná prodejna nebo kde je sortiment drogistického zboží omezený. Lidé chtějí mít širokou nabídku a chtějí k ní mít snadný přístup a stejnou dostupnost služeb, jakou mají zákazníci ve velkých městech. Důležitou roli v tom opět hrají naše privátní značky. Zákazníci, kteří jsou s nimi spokojeni, už často neřeší, zda mají kamennou prodejnu v bezprostředním okolí. Pokud vědí, co chtějí koupit, jsou ochotni využít on-line objednávku a nechat si zboží doručit nebo připravit k vyzvednutí. Budoucnost určitě nevnímám jako souboj e-shop versus kamenná prodejna. Budoucnost je v jejich propojení tak, aby zákazník dostal zboží rychle, pohodlně a způsobem, který si sám vybere.
Nevím, jak je to na Slovensku, ale v Česku je on-line trh velmi konkurenční.
To často slýchám, že možnost získat tržní podíl v Česku není reálný kvůli silné konkurenci. To pro mě není odpověď. My se musíme zaměřit na naše silné stránky. Máme velmi hustou síť prodejen, rychlou dostupnost zboží a velmi silné privátní značky. To je naše jasná konkurenční výhoda. Od konkurence se určitě můžeme učit. Proč se jim daří? Jaké procesy u nich fungují lépe? Co můžeme zlepšit, abychom byli nejlepší? Tam hledejme odpovědi. Mám zkrátka raději návrh řešení místo výmluv.
Propojení kamenných obchodů a on-line určitě souvisí také se samoobslužnými technologiemi. Jak si tady vedete?
Každou technologii je třeba posuzovat podle její skutečné hodnoty, kterou vytváří pro zákazníka i pro firmu. V zásadě musí přinést vyšší komfort, zjednodušit práci spolupracovníkům nebo zlepšit efektivitu provozu. Tady třeba mají smysl elektronické cenovky a další digitalizační projekty, ale stále musí být ekonomicky obhajitelné a jejich přínos musí převážit vysoké pořizovací náklady. A podobné je to se samoobslužnými pokladnami či technologií Scan&Go. Technologická řešení podporuji, ale samy o sobě technologie neřeší všechny problémy maloobchodu.
A co samoobslužné koncepty 24/7, které se v Česku rozvíjejí? To pro vás není cesta?
Technicky je to určitě řešitelné, ale zatím mi to ekonomicky nevychází. Pro náš drogistický byznys v tom nevidím zásadní přínos, takže to pro nás není priorita.
Může podle vás zásadně změnit maloobchod umělá inteligence?
Může, ale kolem umělé inteligence dnes panuje hodně přehnaných očekávání. Je skvělá pro analýzy, plánování nebo optimalizaci procesů, ale stále potřebuje lidskou kontrolu a zdravý úsudek. Větší otázkou pro mě není technologie samotná, ale její dopad na společnost a pracovní místa. V maloobchodu navíc nevěřím tomu, že by technologie nahradily všechny lidi. Zákazníci budou vždy potřebovat osobní kontakt, radu nebo zkušenost. Technologie mají lidem především pomáhat a zbavovat je rutinních činností, ne je úplně nahradit.
Jak pracujete s věrností zákazníků?
Ve věrnostní kartě a zákaznických datech vidím velký potenciál. Nestačí sledovat jen počet registrovaných zákazníků nebo aktivních uživatelů. Měli bychom se mnohem více dívat i na to, koho zatím neoslovujeme a kde máme prostor růst. Rád bych také hledal větší propojení mezi Českem a Slovenskem. Technicky to není jednoduché a existují různé překážky, ale je to směr, kterým bychom se chtěli zabývat. Data nám mohou pomoci lépe pochopit naše zákazníky a dělat lepší rozhodnutí.
To je jedno z vašich velkých témat, využít co největší synergie mezi oběma trhy. Co konkrétně to znamená?
Ano, jde mi skutečně o to lépe využít toho, co už dnes umíme na obou stranách. Chci, aby si týmy mnohem více vyměňovaly zkušenosti a aby se úspěšné nápady rychleji přenášely z jedné země do druhé. Konkrétně vidím velký prostor ve spolupráci nákupních týmů a ve společném postupu vůči mezinárodním dodavatelům. U velkých značek, které působí na obou trzích, dává větší koordinace rozhodně smysl. Současně ale nechci rušit lokální rozhodování, protože každý trh má své specifické dodavatele i zákazníky. Další oblastí je on-line. Na Slovensku jsme si vyzkoušeli řadu věcí kolem e-commerce, vychystávání objednávek nebo rozvozu a myslím si, že tyto zkušenosti si můžeme předávat mnohem intenzivněji. Stejně tak v expanzi, provozu prodejen nebo práci se zákaznickými daty. Pro mě synergie znamenají hlavně otevřenou komunikaci. Když jedna země najde řešení, které funguje, měla by o něm ta druhá vědět a mít možnost se jím inspirovat. To je podle mě největší příležitost, kterou v propojení Česka a Slovenska máme.
Jste zkušený manažer. Jaký je váš přístup k řízení lidí?
Chci, aby lidé byli samostatní a nebáli se rozhodovat. Nechodí se ke mně s problémem, ale s návrhem řešení. Nemám rád mikromanagement ani zavřené dveře. Informace se mají sdílet a lidé spolu mají mluvit. Zároveň věřím, že je lepší udělat rozhodnutí a případně ho později upravit než nerozhodnout vůbec. Proto dávám lidem prostor převzít odpovědnost za vlastní práci. Mám rád otevřenou komunikaci a chci, aby se kolegové nebáli přicházet s novými nápady. Ne všechno se vždy povede, ale i z neúspěchu se člověk může něco naučit. Pokud chceme firmu posouvat dopředu, musíme být ochotní zkoušet nové věci a nést za ně odpovědnost. Jsem asi náročný na přístup a nasazení, ale lidi nechci řídit přes příkazy. Mnohem více sázím na důvěru, samostatnost a zdravý selský rozum.
Martin Podhradský:
Martin Podhradský stál v čele společnosti dm drogerie markt na Slovensku téměř tři dekády a dnes firmu řídí i v České republice. Do společnosti nastoupil v polovině 90. let minulého století, kdy se moderní drogistický retail na slovenském trhu teprve rodil, a z jedné prodejny v Bratislavě pomohl vybudovat síť s celostátním dosahem. Jeho řízení je dlouhodobě postavené na filozofii orientované na člověka – zákazníka i spolupracovníka. Podle něho má ekonomika sloužit lidem, ne naopak, a úspěch firmy stojí především na stabilitě, férovosti a důvěře.
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 8/2026.
Související články:
Nová prodejna dm byla otevřena v Uničově
dm drogerie markt rozšiřuje expresní doručení do dalších měst a nabízí zvýhodněné doručení registrovaným zákazníkům
Martin Podhradský řídí dm drogerii markt, Martina Horká skončila ve funkci
Více prostoru, širší sortiment či nové beauty prvky. Modernizovaná prodejna dm v Letňanech přivítá zákazníky