Podle tradičního příběhu je šéf společnosti statečný a nebojácný, připravený nést na svých bedrech zodpovědnost za celou organizaci. Otázkou ale je, jestli je dnes opravdu čas na takovéto hrdiny?

V nedávné době mě velmi zaujala jedna studie mých kanadských kolegů, kteří téměř deset let pořádají pravidelná setkávání top manažerů významných kanadských společností. Účastní se jich generální ředitelé a šéfové lidských zdrojů. Během těchto setkání sdíleli své zkušenosti, co pomáhá jejich organizacím prosperovat v nejisté současnosti a zajišťovat dlouhodobý růst do budoucna. Na jejich základě mí kolegové identifikovali faktory úspěšnosti, díky kterým firmy vítězí v současném vysoce konkurenčním obchodním prostředí. A také se poučili o smrti hrdiny z roku 2008, tedy z doby před poslední velkou krizí. Podle tradičního příběhu je šéf společnosti statečný a nebojácný, připravený nést na svých bedrech zodpovědnost za celou organizaci. Otázkou ale je, jestli je dnes opravdu čas na takovéto hrdiny?

Kanadští manažeři většinou souhlasí s tím, že žhaví kandidáti na vedoucí manažerské posty v období před finanční krizí v roce 2008 by se stěží dostali na obdobný seznam vybraných kandidátů v současnosti, aniž by se zbavili jednoho z klíčových znaků tehdejší doby – snahy být hrdinou. Účastníci setkání popisovali, jak oni nebo jejich předchůdci dokázali díky svému tradičnímu autokratickému chování a přípravě „plánu“ zachránit firmy, které stagnovaly či se potýkaly s potížemi, a byli za to v rámci organizace povyšováni.

Tito hrdinové byli dříve efektivní, ale v dnešním světě vytvářejí málo flexibilní a silně hierarchické prostředí, které neumí připravit firmu a její mladé lídry na mnohem více podnikatelské a dynamicky se měnící prostředí. Pokud už tedy není ideální být osamoceným hrdinou, co má ambiciózní manažer dělat jinak? Kanadští manažeři navrhli tři jednoduché body, jak se s tím vypořádat:

1. Být viditelný, být dostupný

Ředitelé firem mohou být občas umístěni na piedestal, kde mají pocit, že jsou separováni od zbytku organizace. Měli by však být součástí celku, a ne samostatnou jednotkou. Příklad si mohou vzít třeba z ředitele Tangerine Bank, Petera Aceta, který aktivně pracoval na své viditelnosti a autentičnosti na všech úrovních byznysu. Byl například známý tím, že absolvoval směny ve firemním call centru, aby odstranil bariéry mezi ním a jeho zaměstnanci a aby lépe porozuměl potřebám firmy a jejímu růstovému potenciálu ze spodních pater. Expertem byl v tomto ohledu i můj osobní manažerský vzor, italský top manažer Luca Mignini, který v letech 1993 až 1996 startoval v naší zemi business americké FMCG společnosti SC Johnson. Luca dokázal svou přirozeností a autentičností bourat bariéry mezi jednotlivými úrovněmi ve společnosti a vytvářel v lidech pocit, že nejsou jen kolečko v obrovském korporátním stroji. I díky tomu měl SC Johnson jeden z nejlepších týmů, jehož členové odolávali všem nabídkám odjinud.

2. Rozpoznat talent bez ohledu na vnější dojem a úroveň v organizaci

Máme-li si vzít z příběhu tradičního hrdiny něco, co může být stále použito k posílení úspěšného byznysu, tak je to zkušenost, že velká síla nepochází vždy z míst, kde ji očekáváme. Ať už to jsou top manažeři, HR lídři nebo pracovníci v poli, dnešní lídři jsou nuceni s novými talenty na jakékoliv úrovni jednat více jako mentoři, než jako jejich idolové. Ve zprávě z roku 2013 International Labour Organization (ILO) indikuje, že do roku 2020 uvidíme v této oblasti výrazný posun s tím, jak budou stále větší část pracovní síly zaujímat mileniálové (v roce  2020 až polovinu veškeré pracovní síly). Dnes, v roce 2017 můžeme ILO jen potvrdit, že se nemýlila.

Vrcholní lídři již pracují na zapojení této části populace, uvědomují si její silný potenciál, aniž by se nechali svázat předsudky, které ohledně zaměstnanců z této Generace Y panují (tedy jejich silný pocit práva na cokoliv). V reakci na tento vývoj pracovní síly top manažeři zdůrazňují zásadní úlohu lídrů firem při vytváření firemní kultury, která bude nadále intenzivně zapojovat mladé talenty. Některé společnosti na našem českém trhu, které jsou více závislé na mladých lidech s novými znalostmi (jako například programování nebo virtualizace a digitalizace) už musely dříve otočit kormidlem svých firem a cíleně posadit na vrchol právě manažery, kteří dokážou takovou kulturu společnosti vytvořit. Typickým příkladem může být IT sektor, ale v posledním období se k němu začíná pomalými krůčky přidávat i část bankovnictví. Na druhé straně spektra stojí většina výrobních společností, které budou z větší části v následujících letech k těmto změnám buď donuceny nebo je čeká nezvratný osud.

3. Podporovat angažovanost a zodpovědnost

Musíme si říci, že žádný dokonalý hrdina, ředitel nebo někdo podobný neexistuje. Abychom dosáhli udržitelných změn v našich firmách, musíme být schopni se poučit z našich nedostatků a sdílet tyto pragmatické zkušenosti. David Labistour, CEO významné kanadské retailové společnosti Mountain Equipment Co-op říká, že „vedení je o tom být lidský a zodpovědný“. Jako takoví musí být naši ředitelé schopní obstát v tom, čemu věří, být pokorní sami k sobě a nést odpovědnost za své chyby. Nakládat s nedostatky jako s příležitostmi pro společné učení a vývoj nových vizí do budoucna.

Skutečně mocní a vlivní lidé ze současného podnikatelského prostředí se ale i teď mohou učit z „hrdinského“ modelu. Zachovat si houževnatost a vize, které z něj vzešly. Jak ale dotazovaní lídři uznávají, v novém světě po krizi a v době nástupu průmyslové revoluce 4.0  – podobně jako hlava nic nezmůže bez těla – je jedinec pouze tak silný, jak silný je jeho tým. Hrdinové už dále nemohou zachraňovat svět a ani naši malou Českou republiku sami.