Od jara je ředitelem společnosti Tesco pro střední Evropu, tedy Českou republiku, Slovensko, Polsko a Maďarsko. Pro britského retailera pracuje více než dvacet let, je členem jeho úzkého vedení. S českým zastoupením má zkušenosti z let 2007 až 2010, kdy zde působil jako komerční ředitel. Návrat Matta Simistera po sedmi letech v nové roli je spojen s velkými změnami a plány, které daly základ exkluzivnímu rozhovoru pro náš časopis.
Důkladná inventura všech aktivit britského řetězce, po které následovalo uzavření některých poboček, vyvolala spekulace o možném ústupu ze střední Evropy. Vedení ale došlo k závěru, že perspektivní region neopustí. Podle vzoru ostrovní „matky“ ovšem přistoupí k řadě změn. Cílem je stát se součástí skupiny s trvale udržitelným rozvojem a ve vztahu k dodavatelům i zákazníkům být prostě Tesco.
Ve funkci působíte od letošního dubna a k rozhovoru se scházíme v září. Proč jste se rozhodl promluvit o své práci a plánech až teď?
V rámci středoevropského regionu působím už asi deset let. A po příchodu v dubnu jsem strávil první dva měsíce cestováním po celé oblasti, opětovně jsem se seznamoval především s jednotlivými týmy, našimi obchody i konkurenty. Hodně času jsem strávil nasloucháním tomu, co si naši lidé myslí o byznysu ve střední Evropě. Setkal jsem se se všemi řediteli poboček a vyslechl jsem, co by udělali pro zlepšení našeho působení v regionu. Potom jsem byl pět týdnů v bostonském MIT, kde jsem absolvoval program moderního řízení, což bylo pro mě v době, kdy jsem začínal působit v nové roli, velice přínosné. Měl jsem tak příležitost se více zamyslet nad strategickými otázkami, které stojí zejména před retailery. A také jsem se mohl podělit o myšlenky s lidmi z jiných oborů, kteří se tam sjeli z celého světa. Po návratu jsem se mohl hned zapojit do procesu změn, který naše společnost zahájila a kterým dosud prochází.
Můžete ty změny konkrétně popsat?
První z nich je jasná strategie, kterou každý v naší společnosti chápe: kam míříme a jak se tam dostaneme. A druhou je kulturní změna, kterou jsme prošli ve Velké Británii, kde jsme náš byznys z určitých důvodů transformovali. Obchod Tesco v roce 2017 je úplně jiný a funguje odlišně než před třemi roky. A teď máme skvělou příležitost udělat totéž ve střední Evropě.
A s jakým cílem?
V roce 2014 Dave Lewis, CEO naší skupiny, podrobil důkladnému zkoumání všechny její součásti. A od té doby se objevila řada spekulací, k čemu Tesco přistoupí ve střední Evropě. U našich týmů to může vyvolat jisté znepokojení. I proto jsme se nyní rozhodli více komunikovat. Realita je taková, že jsme prozkoumali všechny naše obchodní aktivity a přistoupili ke změnám. Určitě víte, že jsme prodali pobočky v Jižní Koreji a Turecku, stejně tak i některé britské firmy, které netvořily základ našeho byznysu. A rozhodli jsme se v působení ve střední Evropě pokračovat. Cílem je dosáhnout toho, aby celý region, jako součást naší skupiny, zajišťoval trvale udržitelný růst pro všech 70 tisíc lidí, kteří v jeho rámci pracují.
Poslední tři roky byly opravdu plné různých spekulací. Můžete říct, že jste lokální byznys neprodali proto, že pro ně nebyl kupec, nebo jste se prostě rozhodli neprodat?
Prozkoumali jsme všechna aktiva a v Evropě máme celou řadu firem, do kterých jsme mnoho let investovali. Tento kontinent je geograficky velice blízko Velké Británie a nabízí řadu příležitostí a možností k využití. A co je důležitější, Evropu tvoří trhy s vysokým růstem a dobrou makroekonomikou. Je tu tedy velká příležitost pro další růst, tím pádem i pro růst skupiny Tesco. Strategií naší skupiny je učinit z ní jedničku v rámci veškerého prodeje potravin ve Velké Británii, máme pobočky s vysokým růstem v Asii a otázkou bylo, jakou roli v tomto bude hrát střední Evropa. A na tom v poslední době pracuji.
A k čemu jste dospěl?
Jak jsem naznačil, je zde velice zdravé makroekonomické klima a řekl bych, že jsme dříve nebyli v té správné formě, abychom na tento růst dosáhli.
Je pravda, že posledních několik let jako by Tesco nevědělo, jakým směrem se dát, jak se profilovat. Souhlasíte?
Ano, řadu let jsme se zřejmě více pokoušeli vyhovět všem než být prostě Tesco. Uzavřeli jsme pomyslný kruh a dospěli k závěru, že se pokusíme být Tesco a dělat to, v čem jsme dobří. Když se podíváte na podmínky na trhu, tak jsou pozitivní, abychom byli Tesco. Nejen že roste ekonomika, ale mění se i zákazníci. Stále více vyhledávají vyšší kvalitu, pestrost a možnosti výběru zdraví prospěšných produktů. A to skvěle zapadá do pozice Tesca. Samozřejmě máme v čem se zlepšovat, a pokud se přetvoříme fyzicky i kulturně, měli bychom se dostat do pozice, ze které dosáhneme na příležitost, již daný trh nabízí.
To znamená být víc Tesco, které znají lidé z ostrovů.
Bylo by skvělé, kdyby čeští zákazníci poznali lepší Tesco a kdybychom to my zažívali každý den. Tím nechci říct, že jsme předtím nebyli dobří. Měli jsme dobrá období i dobré obchody, ale musíme být konzistentní.
Když mluvíme o obchodech, jaké máte plány s jednotlivými formáty?
Zákazníci dnes evidentně dělají menší nákupy, ale častěji, a hledají lepší kvalitu. My jsme zásadně multikanálový operátor a tím se vracím k tomu, co Tesco je. Naše základní zákaznická nabídka je, že u nás může nakoupit kdokoli, kdekoli a kdykoli bude chtít. Budeme provozovat velké hypermarkety, kompaktní hypermarkety, supermarkety, convenience obchody a on-line. To je vzorec, který pro Tesco funguje dobře. Při detailním pohledu je zřejmé, že největší boj svádějí větší hypermarkety, protože zákazníci už nechtějí tolik nakupovat ve velkých obchodech. Pro nás je teď velkou výzvou zajistit takovou velikost našich velkých obchodů, aby zákazníky nakupování v nich bavilo. I proto, že velká většina našeho obchodu probíhá ve velkých formátech. Ale když se podíváte na celé naše portfolio, rosteme v každém formátu, přičemž více v těch malých.
Jak si vede Tesco Expres a Žabka?
Oba formáty rostou velmi dobře, u Žabky se navíc učíme franchisingu. Ten by se měl více rozšířit i ve Velké Británii. V září jsme například otevřeli novou prodejnu Žabka v centru v Prahy v Jindřišské ulici.
Plánujete tedy jejich počet navyšovat?
V souladu s naší strategií je na prvním místě úprava velikost našich největších obchodů. To je z kapitálového hlediska priorita číslo jedna. Ale convenient obchody určitě představují významnou tržní příležitost.
Co si konkrétně máme představit pod úpravou velikosti vašich velkých obchodů?
Změny proběhnou v řadě našich velkých prodejen v celém regionu. Důvodem je globální trend odvracení se zákazníků od velkých formátů. V České republice jsme před několik lety upravili Tesco Letňany, aktuálně probíhá rekonstrukce Tesca Nový Smíchov.
Údajně opustíte jeho první patro.
Ano, to je pravda. Zůstaneme pouze v přízemí. Bude zajímavé sledovat, co to udělá s naším obchodem číslo jedna ve střední Evropě. Na jedné straně je to poněkud riskantní, ale zase se z toho hodně naučíme. Třeba tím, že vše, včetně obchodu s oblečením F&F, přestěhujeme do přízemí. I když budeme mít o dost menší prostor, výhody budou určitě převažovat.
A co formát Tesco Extra? Ten stojí mimo zájem?
Nestojí, pokud má správnou velikost. Lidi ocení, když mohou vše koupit pod jednou střechou. Na tom je stále postavena většina obchodu obecně. Je ovšem pravda, že nakupujícím vyhovuje velikost 5 až 6 tisíc metrů čtverečních, ale už se jim nechce procházet rozlehlejší obchody.
Bude zmenšování velikosti obchodů doprovázet snížení počtu nabízených položek?
Myslím, že to přinese více optimalizované řady produktů, zejména v základních potravinách. Obecně s úpravou plochy přichází také úprava množství nabízených výrobků, dokonalejší práce se skladovými zásobami a lepší využití zdrojů daného obchodu. Lepší prostředí a zážitek z nakupování pro zákazníka znamená i lepší tok financí a zásob. Správná velikost obchodů nám také umožní lepší začlenění do nákupních center.
Se speciální nabídkou souvisí promoční spirála, ve které se tuzemský trh nachází. Obchodníci i dodavatelé říkají, že se to musí změnit. Co vy na to?
Myslím, že to pro celý obor není dobrá věc. Nestálost a nejistota vytvářejí náklady, které vedou k plýtvání. Zákazníci chtějí hodnotu a my musíme najít správnou rovnováhu v tom, jak jim každý den poskytovat hodnotu a krátkodobý zážitek. Lidé stále při nákupu používají letáky. A i když existuje určité vyhledávání kvality, cena je stále bytostně důležitá. Musíte mít správnou cenu, zejména u základních, komoditních položek. Je ale pravda, že pokud nejste opatrný, dostanete se do situace, kdy jedna akce stíhá druhou. A v jistém bodě musíme dělat to, co je správné. Tedy zkusit najít rovnováhu v tom, co je dobré pro zákazníka, obchod a udržitelnost.
Takže se Tesco bude snažit omezovat akční nabídky?
Podle mě to dává smysl. Ale moje zkušenosti z obchodu potvrzují, že se nesmí zapomínat na zákazníka a nabídnout mu ekvivalentní hodnotu, a to stabilnějším způsobem.
Taky je nezbytné sledovat konkurenci, hlavně diskonty a jejich nízké ceny.
Přiznám, mnohem více by mě znepokojilo, kdybychom ustoupili od snahy být cenově konkurenceschopnější, než objem nabízených promočních nabídek. Když analyzujete množství promocí, je celá řada těch, kterých by si zákazníci ani nevšimli, kdybyste je přestali dělat. Je to mnohem méně riskantní než se snažit ustoupit ze své základní cenové pozice. A to my určitě neuděláme.
Díky svému předchozímu působení v pozici komerčního ředitele znáte všechny hlavní dodavatele. Jak vidíte budoucí spolupráci s nimi?
Na rozdíl od některých jiných velkých prodejců, jako je třeba Amazon, si myslím, že vztahy s dodavateli jsou velice důležité. V naší strategii a vizi pro střední Evropu uvádíme, že chceme být skvělým místem pro nákup, skvělým místem pro práci a stejně tak i skvělým partnerem. A v naší základně dodavatelů vidíme obrovskou příležitost k rozvoji. Opět, podle mých zkušeností ze změny v Británii, vše proběhlo mnohem lépe hlavně díky podpoře a pomoci ze strany skvělých partnerství v rámci dodavatelského řetězce. A když chcete zlepšit kvalitu vašich čerstvých potravin, privátních značek a odlišit svou značku, musíte mít skvělé partnery − dodavatele.
Je všeobecně známo, že vaším velice důležitým tématem je plýtvání potravin. V tuzemsku spolupracujete s potravinovými bankami, jejichž partnerem je mimochodem i naše společnost. Co plánujete v této oblasti?
Je to jeden z obrovských problémů pro lidstvo a celou planetu. Jsme v tomto směru opravdu hodně aktivní a ujímáme se vedení iniciativ spojených se snížením plýtvání potravin celosvětově. Já osobně se v této problematice angažuji od roku 2012. V Británii máme v tomto směru velice dobrou pověst. I v Evropě máme ambici být v čele aktivit vedoucích ke změně v rámci plýtvání potravin. Také proto jsme zveřejnili přesné informace a čísla spojená s touto problematikou v našich středoevropských pobočkách. V žádném případě ale nechceme jednat sami, protože je to problém celého oboru. A také očekávám určitou odezvu firem, institucí i zákazníků, podobně jako tomu bylo v Británii, když jsme naše údaje zveřejnili. Protože jedině tak lze začít podnikat kroky vedoucí ke změně. Mimochodem, pro nás to je obrovské množství tun, ale stále velice malé procento ve srovnání se třetinou veškerých vyrobených potravin, které skončí v odpadu. Naší strategií je být velice otevření a transparentní pokud jde o plýtvání potravinami u nás, abychom společně se zákazníky mohli začít pracovat na jeho snižování. A pokud je to možné, předat přebytky potřebným lidem nebo zvířatům, případně je využít k výrobě energie.
Jaké konkrétní kroky připravujete?
V Británii jsme zjistili, že na náš provoz připadají pouze tři procenta celkového objemu plýtvání potravin. Přes 48 procent pak generoval dodavatelský řetězec a stejné množství bylo na účet domácností. A my samozřejmě máme vliv na všechny části celého procesu. Když se podíváte například na to, jak objednáváme výrobky, jak plánujeme a jak pracujeme s dodavateli, všude je potenciál ke snížení odpadu. Na plýtvání potravin našimi zákazníky má vliv i naše reklama, obaly a způsob, jak zboží nabízíme. Naše partnerství s dodavateli, pomoc zákazníkům více ušetřit a méně plýtvat potravinami vede k jejich větší věrnosti. To je teorie. A konkrétní příklad? Naše iniciativa Rychleji čerstvěji, kdy ovoce ze Španělska, z našeho největšího importního trhu, objednáváme napřímo, místo původního využívání dodavatele služeb a čekání na objednávku. Vše je zabaleno a označeno už tam, dodáno do našeho distribučního centra a potom k zákazníkovi o dva dny rychleji a deset procent levnější. To jsou změny, které hledáme.
Ale z pohledu obchodníka, který chce prodat co nejvíce zboží a zároveň nechce prodávat něco, co spotřebitelé nepotřebují a vyhodí, se to zdá být kontraproduktivní.
Z krátkodobého transakčního pohledu je to pravda. Ale víme, že když zákazníci koupí a utratí příliš moc za to, co potom doma vyhodí, nemají z toho dobrý pocit. Stejně tak i z nakupování u nás. A když zákazníkům pomůžete, chtějí se k vám znovu vracet a získáte jejich věrnost s dlouhodobým udržitelným dopadem. Například u ovoce a zeleniny už neděláme akce typu Kup jeden, druhý dostaneš zdarma.
Myslíte, že vás ostatní retaileři budou následovat? Plánujete v tomto směru nějakou koordinaci? Budete to nějak komunikovat? Možná jde o jednu z možností, jak se od ostatních odlišit.
Podle mě je to dobré téma k diskusi, protože by tento typ úspor měl být přijatý celým oborem a může tak dojít ke změně. Zveřejnili jsme naše data týkající se plýtvání a doufáme, že tak učiní i ostatní. Nechceme být jediní a očekáváme, že vyvoláme diskusi. Chceme zákazníkům nabídnout radu, jak dosáhnout lepší kvality života. Je to zcela přirozené, nic výjimečného. Ale někdo musí být první a očekáváme, že ze strany zákazníků i konkurentů zazní celá řada otázek. Jednou z nich bude: proč to Tesco dělá? Chtěli bychom v této oblasti být průkopníky.
Trh určitě potřebuje lídra. Někoho, kdo chce jít za kvalitou a proti cenovým promocím.
Ale musíte takovou strategii vysvětlit i zákazníkům. Vždy budeme mít na paměti, jak důležité je nabídnout jim skvělou hodnotu. Myslím, že když na to zapomenete, ohrožujete vlastní existenci maloobchodníka.
Jsou jednou z možností privátní značky? Jaké máte v tomto směru plány?
Ano, ve značce Tesco vidíme jednu z příležitostí, jak se odlišit. A myslím, že nabídka našich výrobků pod touto značkou může být výrazně lepší. Skvělým příkladem je F&F, módní značka za supermarketové ceny, která je základem značky Tesco s přidanou hodnotou. Pro představu, v Británii tvoří privátní značky asi padesát procent, ve střední Evropě zhruba třicet tři procent.
Budete podporovat i značky vyšší úrovně, například Tesco Finest?
Ano. Myslím si, že zákazníci stále vyhledávají kvalitu. Nikdy nechceme mít pocit, že vnucujeme, řekněme globální značku, lokálním zákazníkům. Ale pokud zákazníci v České republice nebo na Slovensku hledají kvalitu, a my opravdu dokážeme nabídnout produkty nejlepší kvality ze všech zemí světa, včetně Čech, bude to, myslím, další pozitivní odlišení.
Na Slovensku se mluví o tom, že změníte tamní nákupní oddělení a přestěhujete jej do Prahy.
Některé mediální výstupy, které tam proběhly, nebyly přesné.
Takže žádné změny nebudou?
Součástí naší strategie je přetvoření současného byznysu. Jak jsem uvedl, jedna část je fyzická, přes naše obchody. K tomu patří i změna v rámci našich kancelářských týmů. Jsme zhruba v polovině těchto změn.
Je obecně stále těžší najít vhodné zaměstnance. Vy se zaměřujete na samoobslužné pokladny. Nejdříve to byla příjemné inovace, ale dnes je to reakce na skutečnost, že se nedostává lidí vhodných pro práci u pokladen.
Myslím, že středoevropské země jsou vysoce inovativní. Místní lidé mají inovace rádi a technické novinky jsou obecně pro ekonomiku dobré. A podle mého názoru jsme schopni se ujmout těch, které vedou k dokonalému servisu. Je to mimochodem velká věc v celé Evropě.
Jak si vede vaše služba Scan&Shop?
Daří se jí velice dobře. Je zatím ve vybraných obchodech, ale má úspěch. Někteří zákazníci ji vyhledávají, jiní ne. Ale ti, kterým vyhovuje, ji používají stále a je to pro ně velice pohodlné. Někteří zase preferují osobní kontakt.
Plánujete větší podporu této inovace, aby ji lidé přijali za svou?
Určitě jí chceme více zpřístupnit těm, kteří ji chtějí využívat. Na základě našich zkušeností z Británie, kde ji lidé používají mnohem více, si myslím, že ve střední Evropě se budeme ubírat stejnou cestou. Budeme ji proto prosazovat a komunikovat.
V kolika obchodech tuto službu nabízíte?
V devíti, do konce roku přibude v dalších obchodech.
Jaké máte plány s internetovým prodejem potravin? Stále jste jedničkou, ale konkurence přibývá.
Ano, jsme jeden z lídrů trhu, ale stále jde o méně než tři procenta z našich celkových prodejů.
Máte plány pro navýšení?
Zákazníci tuto službu rádi využívají a vidíme, že trh se ubírá i cestou on-line prodeje. Jsme stále největším internetovým prodejcem potravin na světě a v Británii jsme úmyslně snížili náš podíl na trhu z 50 na 40 procent. A to hlavně proto, že v rámci našeho přerodu jsme vyhodnotili náš byznys a uvědomili si, že jsme přiměli lidi, aby opustili obchod a šli na on-line, přičemž tento model ztrácel peníze. V podstatě jsme lidi tlačili do systému, který nebyl ekonomicky udržitelný. A jakmile přestanete lidi pobízet, vrátí se do obchodu. Stále jsme první na trhu, vyděláváme na tom, jsme proaktivní, protože to lidé rádi využívají, ale v on-line nakupování je stále řada strategických otázek spojených s budoucností fyzického a digitálního světa.
Největší problém je logistika. Každý v e-commerce řeší potíže s efektivitou logistických procesů.
Myslím, že dodavatelské řetězce fungují do jisté míry velice dobře. Když je narušíte on-line modely, jejich funkčnost není tak dobrá, jako u non-foodu. V této oblasti probíhá významný rozvoj a bude hodně zajímavé to sledovat a hrát přitom aktivní roli.
Vrátil jste se České republiky po sedmi letech.
Ano. Ale byl stále v kontaktu s naším podnikáním ve střední Evropě, tak jsem tu byl poměrně často.
Ale nebyl jste přímo v centru místního dění. Co se podle vás nejvíce změnilo?
Nebyl jsem na trhu do takové hloubky, jako kdybych tu přímo pracoval. Ale myslím, že například místní pečivo je mnohem lepší než předtím, podle mě je to naše nejlepší na českém trhu. Rád chodím do oddělení s pečivem ve všech obchodech Tesco a především ta česká jsou prostě fantastická. Místní tým v tomto směru udělal velký kus práce. Myslím, že také ovoce a zelenina jsou mnohem lepší než dříve. I když jejich dostupnost ještě není dostatečná, jejich nabídka je mnohem lepší. Oproti době před sedmi lety vidím také velkou změnu, pokud jde o standardy obchodů. I nabídka je širší, ať už jde o značku F&F, řady značky Tesco Finest nebo Free From. Řekl bych, že kvalita celkové nabídky se významně zvýšila.
Kde vidíte Tesco za dalších sedm let?
Ve světle probíhajících změn se sedm let zdá být jako nekonečno. Podstata maloobchodu se mění opravdu rychle. Myslím si, že největší otazník se bude vznášet nad dalším rozvojem a využitím digitálních platforem. A Tesco se, ať už fyzicky nebo digitálně, bude opravdu držet toho, co si předsevzalo. Konkrétně řečeno sloužit zákazníkům každý den o něco lépe, kdykoli, jakkoli a kdekoli chtějí nakupovat, v libovolném formátu. Tento vztah s nimi budeme budovat a pokaždé nabízet jistou hodnotu. Myslím, že budeme mít dobrou pozici. Trh se bude vyvíjet velice rychle, zákazníci budou chtít větší kvalitu. Myslím také, že během těch sedmi let budou žádat větší servis. Ale zákazníci jej budou vyžadovat mnohem více, protože jeho úroveň na tomto trhu není tak dobrá jako na sousedních trzích. Proto se postupem času požadavky týkající se servisu také zvýší. Také se dramaticky změní způsob, jakým lidé nakupují, stejně tak i technologie. A myslím, že lidé si více zvyknou na to, že dostanou kvalitní potraviny, ale zároveň budou požadovat lepší servis. Dává to smysl?
Dává to skvělý smysl.
A co chytrý telefon?
Jaké přístroje používám?
Používám iPhone 6. Asi šest měsíců jsem měl dva mobily zároveň, iPhone 6 v Británii a iPhone 7 v České republice, protože hodně cestuji. Ale uvědomil jsem si, že to není praktické ani cenově výhodné.Používám i iPad a MacBook Air.
Frekvence využívání telefonu?
Všechny přístroje používám pravidelně, iPad a iPhone každý den. iPad je užitečný hlavně v letadlech, protože hodně cestuji.
Závislost na mobilu?
Bez mobilu jsem nerad a preferuji telefonáty před e-maily. Všiml jsem si však, že počet přijatých hovorů nebývá přímo úměrný kvalitě týmu, který vedete. Řekl bych, že krátké reporty tváří v tvář jsou efektivnější, a pravidelně využívám i videokonferenční hovory.
Sociální sítě?
Používám WhatsApp, LinkedIn, Twitter a Instagram, abych měl přehled o svých náctiletých dcerách.
Používané aplikace a gadgety?
Od doby, kdy jsme se v britské kanceláři rozhodli přestat používat papír, je moje nejoblíbenější aplikace iBooks.
Playlist a oblíbené songy?
O víkendu rád poslouchám Spotify playlisty na domácím zvukovém systému Sonos.
Oblíbený citát:
„Nepochybujte o tom, že pár přemýšlivých, zanícených lidí může změnit svět. Vlastně je to vždy právě tak.“ Margaret Mead, americká kulturní antropoložka
Jeffrey Osterroth, jeffrey.osterroth@atoz.cz
Petr Hříbal, petr.hribal@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 10/2017.
