Ryze český rodinný podnik z jižních Čech letos ovládl zahraniční investor, který, jak výkonný ředitel Michal Andrle potvrzuje, přináší především strategické finance pro rozvoj retailového konceptu na venkově. Právě řízení venkovských prodejen se ve Flosmanu věnují už tři desítky let a věří, že s novým vlastníkem a jeho finančními možnostmi bude toto řízení a také rozvoj o poznání výraznější.
Ačkoli společnost Flosman změnila svého vlastníka, personální obsazení se nemění. To je důležitá zpráva pro dodavatele a všechny firmy, které už desítky let se společnostmi z rodinného FF holdingu spolupracují. Jde o společnosti Flosman, PF Potraviny a Lahůdky Vavřík.
Opravdu se pro vaše dodavatele prakticky vůbec nic nemění?
Po personální stránce se opravdu nic nemění. Fakt je ten, že jsme změnili vlastníka. A ten má zájem na tom, abychom byli personálně stabilní tak, abychom mohli firmu dál rozvíjet a navyšovat portfolio obchodů v síti. Byl to velmi dlouhý proces, protože investiční skupina Oriens nebyla jediným zájemcem.
Zájem o koupi tedy mělo více uchazečů? Proč zvítězil Oriens?
Jednali jsme s více zájemci a nakonec jsme zvolili Oriens coby finančního, ryze strategického investičního partnera. Od 22. července 2021 jsme oficiálně v rukou nového vlastníka.
Jak dlouho jste takový obchod připravovali?
Dlouho, celý proces trval skoro rok. Začal už v předcovidové době, kdy si skupina Oriens provedla due dilligence, to je proces zjišťování informací potřebných pro investiční rozhodnutí. Covid to ale celé zastavil a posunul jednání o tři čtvrtě roku. Loni na podzim jsme jednání obnovili a Oriens vyjádřili ochotu investovat do oblasti retailu a potravinářství, protože je považují za stabilní oblasti pro investice.
Má skupina Oriens za sebou už podobné investice?
Jsme první akvizice tohoto druhu v tuzemsku. Ale Oriens má v Maďarsku koncept prodejen potravin, který sice není shodný s tím naším, dá se ale říct, že je to relativně blízké a valná většina prodejen se vyskytuje na venkově. Takže to pro Oriens není úplná neznámá.
Co teď máte společně před sebou?
Budeme pokračovat v tom, co děláme doteď a v čem jsme dobří. Rozvíjet spolupráci s franšízanty, přebírat obchody od jednotlivých provozovatelů. Ale zaměříme se i na to, co jsme chtěli dělat vždy – výstavbu zcela nových obchodů. Budeme vytvářet takzvaný proximity obchod. Budeme oslovovat i podnikatele, kteří mají celý soubor prodejen nebo velkoobchodů. Cílem je dál rozvíjet obchod na venkově. A budeme také modernizovat, maloobchod i velkoobchod. Logistika je pro nás klíčová, a také velmi drahá. Potřebujeme ji automatizovat, maximálně zefektivnit.
Popište prosím proximity obchod, který chcete provozovat.
Jde o koncept, který je nablízku zákazníkům, nabízí užší kontakt, než je v zahraničním marketu. Naším zákazníkem je ten každodenní, který si jde hlavně pro čerstvé potraviny. Jsme dobří v mléčném sortimentu, v chlazených masných výrobcích, v lahůdkách. Velmi dobře se daří výrobnímu programu baget, který jsme zavedli v provozu Lahůdky Vavřík. Zapracovat musíme na pečivu, ovoci a zelenině. V tom čerstvém a taky kvalitním musíme zákazníkům vycházet maximálně vstříc. A kvalitu bych rád vyzdvihl. Zákazník si je jí totiž vědom a ví, že je-li něco kvalitní, nemůže očekávat nejnižší cenu. Zároveň to ale neznamená, že bychom byli drazí. Děláme si pravidelně cenové rešerše, a pokud pomineme akční ceny, jsme často na stejné cenové hladině a mnohde jsme levnější než zahraniční řetězce.
O jaké obchody máte primárně zájem? Jaké by měly splňovat parametry?
My máme průměrně obchody kolem 250 m² prodejní plochy a v tom jsme opravdu dobří. Ve většině případů jsou to prodejny se spádovostí kolem tří tisíc obyvatel a víc. A v tom chceme pokračovat. Pořád ale hledáme cesty, jak obchod zkvalitňovat, jak dělat věci lépe. Snažíme se dlouhodobě budovat pozici na trhu, ale investicím ze strany zahraničních řetězců je těžké konkurovat. Oslabuje nás to a naším primárním zájmem je obchody na venkově neztrácet a pomáhat jim. Musí to ale samozřejmě dávat ekonomicky smysl. Věřím, že teď pro to bude i díky strategickým investicím nového vlastníka prostor.
Zmínil jste 250 m², spádovost, menší obchody tedy nemají šanci?
Ale mají. Rozhodování je velmi individuální, záleží na konkrétní lokaci. My máme i stometrové a velmi úspěšné prodejny. V nich je obvykle naprosto klíčový personál, který je příjemný, vytváří skvělou atmosféru a zákazníci se tam rádi vracejí i kvůli němu. Kromě personálu je ale také důležitý nabízený sortiment, v tom jsme naštěstí dost flexibilní.
V čem přesně?
Máme rozdělené prodejny podle velikosti a snažíme se maximálně řídit sortiment. Je tam určité procento variability, nemůžeme rozlišovat prodejny po deseti metrech. Umíme ale být flexibilní, a i když prodejny mají samozřejmě nějaký povinný sortiment k odběru, stále je dost prostoru s částí zboží variabilně pracovat. A máme zkušenost, že tam, kde je výborný personál a šikovný vedoucí, tak to velmi dobře funguje.
Nedá mi to se nezeptat na období covidu. Jak se vám dařilo a co jste se v tomto období naučili?
Naší obrovskou výhodou bylo, že jsme zákazníkům blízko. Že máme „obchody na rohu“, lidé trávili hodně času na home office a chodili k nám. Takže po ekonomické stránce to bylo dobré, obraty rostly. Náročné to ale bylo samozřejmě se zajištěním hygieny, bezpečnosti pro personál a zákazníky, nastavení všech procesů a řízení směn. U těch procesů zůstáváme vlastně nadále. Znatelná byla změna „poměru sil“, městské prodejny upadaly, vesnice zažily růst. Hůře na tom ale bylo gastro, které z našich velkoobchodů také zásobujeme. To se dodnes naplno nevzpamatovalo.
Když se podíváte na prodejní výsledky a chování zákazníků, jste už dnes kromě gastra zpět v době předcovidové?
Dá se říct, že ano. Frekvence nákupů už je stejná jako před covidem. U části zákazníků ale pozorujeme, že začínají šetřit. Cítí, že se blíží krize, a začínají se vracet k nižším cenám, pozorněji sledují akční nabídky. Už v takovém procentu nevyhledávají luxusní výrobky, kterým se před covidem začalo dobře dařit. Určitě se ale nestalo to, co sem tam běželo médii, že už teď budeme nakupovat jen on-line.
Do on-line jste se ještě nepustili. Jak e-commerce u vás ve Flosmanu vnímáte?
Během covidu samozřejmě narostl potenciál pro e-shopy. To jsme vnímali a taky jsme to mnohokrát diskutovali, sledujeme aktivity na trhu, které dělá třeba Skupina Coop. A pozorně sledujeme, jak to dělá konkurence v málo obydlených oblastech, které my také obsluhujeme. A ta služba zkrátka není plnohodnotná, chybějí čerstvé potraviny, protože rozvoz prostě není rentabilní. Zatím jsme se rozhodli na tento trh nevstupovat. Protože právě čerstvé je to, na čem naše obchody stojí, za čím zákazníci jdou a v čem jsme dobří. Zaujala mne cesta e-boxů, to mi dává smysl v oblastech, kde se opravdu nevyplatí provozovat obchod. Valná většina našich zákazníků ovšem nemá problém s pracovní dobou našich obchodů, ale s dostupností prodejny. Jde o tu službu.
Jak tedy máte nastavenou otevírací dobu a opravdu zákazníkům stačí?
Otevírací dobu máme v rámci vesnic a menších lokalit obvykle do 18 hodin. A valná většina nákupního náporu končí kolem 17. hodiny. Docela pravidelně si děláme průzkumy mezi zákazníky, takže víme, že otevírací doba opravdu není problém. Zpětná vazba nás těší, díky ní víme, co lidi chtějí, co se jim líbí, proč k nám chodí. Pozitivní jsou ohlasy hlavně po rekonstrukci prodejen. Detailní průzkumy děláme tak jednou za pět let, několikrát do roka si ale vlastními silami děláme průzkumy vlastní. Zákazníci oceňují rychlý nákup, čerstvé zboží a přátelský a komunikativní personál.
Když zmiňujete personál, jak se vám tady daří získávat zaměstnance? Pomohl covid?
V covidové době jsme zažili dostatek pracovních sil, teď jsme ale zase už v době pocovidové a nedostatek zaměstnanců trvá. Snažíme se, aby lidé neměli důvod odcházet, ale není to lehké. I proto stále přemýšlíme o další automatizaci. Jenže tady jdou trendy trochu proti sobě. Na jednu stranu nabízíme hlavně rychlý nákup, na druhou stranu právě tu lidskost. Člověk je podle mě v obchodě stále důležitý a těžko nahraditelný.
Jaké jsou vaše vize v obchodě za takových řekněme 10 nebo 15 let? A jaká tam bude role personálu, pokud tam vůbec bude?
Vize? Ideální by bylo, kdyby zákazník vstoupil do prodejny, vybral si zboží a zase z ní odešel, aniž by se musel zdržovat vyndáváním nákupu na pás, placením hotovostí. Něco jako Amazon Go. Neznamená to ale, že by v takovém obchodě nebyl personál. Ten nemusí být za pokladnou, ale v prostoru, u zboží, kde může zákazníkům poradit, vysvětlit, navigovat je. Pro nás to znamená neustálé zvyšování odbornosti našich zaměstnanců, víc chceme v budoucnu investovat do školení. Chceme, aby naši zaměstnanci věděli nejen, jak prodávat, ale taky co a komu prodávat. To přinese zákazníkům úplně jiný zážitek a pohodlí. Ve vizích také vidím maximální automatizaci skladu nebo využití autonomní dopravy.
Pojďme ještě zpátky k vašim zákazníkům a průzkumům, které si děláte. Jak se zákazník změnil za poslední léta?
Zákazník omládl, dnes je mu 40 plus. Pracujeme na tom, abychom si své zákazníky „vychovávali“. Ať už je to věrnostní program, který zapojí celou rodinu, nebo umístění obchodů tam, kde je to důležité, třeba v blízkostech škol. Do věrnostního programu se tak díky přidruženým kartám zapojují opravdu celé rodiny. Zákazníci se ale mění, jsou vybíravější, potrpí si na hezké prostředí. Nikdo už dnes nechce nakupovat v tmavé špeluňce. Po modernizaci prodejen máme od zákazníků velmi kladné reakce a obraty rostou.
Co chcete dělat lépe?
Řešíme bolavá místa, to je pro nás třeba ovoce a zelenina. Vychází to historicky z toho, že vesnice byla vždycky schopna se samozásobit, a tak i personál trochu vnímá tento sortiment jako ne tak důležitý. Tady musíme školit naše zaměstnance a pomalu ukazovat, že to může být jinak a že tento sortiment může růst. Nemáme vlastní logistiku na zeleninu a ovoce, využíváme velkoobchodní spolupráci. A s nimi na obchodní úrovni řešíme možnosti zařazení lokálních výrobců, abychom mohli zkracovat dodavatelské řetězce.
Pojďme ještě k modelu franšízy. Je pro vás stále důležitá i do budoucna?
Určitě. Je to funkční model a i nový vlastník chce, abychom tento koncept rozšiřovali. Z pohledu našeho obratu tvoří 60 procent vlastní prodejny, které chceme také nadále budovat, ale franšízová spolupráce je stále důležitá. Dnes máme rozdělené prodejny na Flop a Flop Top. U posledně jmenovaného je trochu specifičtější způsob řízení, snaha normalizovat služby nejen na úrovni promocí, ale i dalších služeb, jako je třeba cashback, prodej potravin na potravinové poukázky, dostupnost pečivového dopeku, lepší úrovně vybavení a podobně.
Jakou roli pro vás hrají doplňkové služby, spolupráce s třetími stranami, třeba Zásilkovnou?
Snažíme se nabízet takové služby, které významně nezatíží náš personál. Vždycky řešíme, jaký je přínos zákazníkům a co to znamená pro obchod. Protože když není dostatek prostoru třeba na skladování zboží a personálu roste agenda, kterou musí obsloužit, potom nemá čas na to starat se o zákazníky a o zboží. A to je pro nás primární služba, kterou nabízíme, a na tu se chceme maximálně soustředit. Spolupráce ale probíhá a zase je to vždycky individuální. Spolupracujeme například s Alzou, máme u prodejen umístěné jejich boxy, s PPL i Zásilkovnou. Tyhle služby ale implementujeme vždy podle konkrétní situace.
Profil zákazníka Michala Andrleho: 
Můj oblíbený obchod:
Hobby markety. Pokud bych si měl vybrat z našich obchodů, tak ten v Chýnově nebo Dražicích.
Jak nejčastěji nakupuji:
Nejsem úplně nákupní typ, nakupuje hlavně žena, já vyrážím na velký nákup jednou za 14 dní.
S kým nejraději nakupuji:
Se ženou.
Co mě na nakupování baví/nebaví:
Přiznám se, že nakupovat potraviny mě příliš nebaví, velmi rád ale nakupuji v hobby marketech. Baví mne všechny ty stroje, nástroje a přístroje.
Jaký jsem zákazník:
Oceňuji rychlé odbavení.
Moje nejoblíbenější značka:
Specialized (americká společnost, která prodává jízdní kola), Makyta (výrobce nářadí), Hornbach (to je pro mě takové hračkářství).
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 8/2021.