Více než půl miliardy korun chce společnost makro ČR v příštích letech investovat do nové komerční strategie, které říká Stabilně výhodná cena. Podle jejího komerčního a nákupního ředitele Vladimira Gnjidiće nabídne zákazníkům i dodavatelům především jistotu, lepší plánování, alokaci zdrojů i vyšší efektivitu.
Plánovanou půlmiliardovou částku proinvestuje společnost makro ČR v průběhu letošního a příštího roku. A do programu, který již dnes nabízí více než 8 000 položek, chce přilákat další dodavatele, kteří společnosti pomohou nabízet ještě více produktů za stabilně výhodné ceny. Cílem je přispět ke konci nekonečných tuzemských slevových spirál.
Co přináší program Stabilně výhodných cen zákazníkům a dodavatelům?
Pracoval jsem více než deset let na straně dodavatelů a dobře znám jejich potřeby. Dnes bojují s inflací a problémy v zásobování, přitom alfou a omegou je pro ně schopnost plánovat. K tomu potřebují mít dobré podmínky, stabilita je pro ně zásadní. Když ji mají, mohou jednoduše lépe naskladnit, vyrábět a dodávat. Předvídatelnost a určitá jistota mají na byznys obrovský dopad. Vždy hledáme situaci, která je výhodná pro obě strany. Dodavatel má jistotu velkých odběrů, které garantujeme, zákazník – ať už je to maloobchodník, nebo podnikatel v segmentu horeca – má zase jistotu, že u nás zboží vždy najde v dostatečném množství a za dobrou cenu. Management nákladů, přesnost plánování a stabilita v konečném důsledku navýší prodejní objemy. Je to vítězství pro obě strany. Představte si to na jednoduché situaci. Běží promoční akce, obchodník za dva dny všechno zboží prodá a obrací se na dodavatele, ať mu dodá třikrát více zboží. Takhle pružní ale dodavatelé bez exaktního plánování nejsou. Pro oba to pak znamená ztrátu energie, času, peněz a nakonec i ztrátu zákazníka, který kvůli chybějícímu zboží půjde jinam.
Není to ale úplně převratná myšlenka, už teď máte program Nakupte více, zaplaťte méně. Jak se obě cenové strategie doplňují?
Program Nakupte více, zaplaťte méně je dlouhodobě velmi úspěšný a přidáváme do něj stále další výrobky. Takzvaný BMPL, Buy more, pay less, nabízí výhodnou cenu při nákupu většího množství balení jednoho výrobku. Není ale jedinou částí nové strategie, k němu přidáváme ještě výrobky v režimu EDLP, Every day low price, které se zase týkají velkých balení primárně pro gastronomii za stabilně výhodnou, pravidelně kontrolovanou cenu. Oba cenové modely spolu velmi dobře koexistují a společně tvoří nový program Stabilně výhodná cena. Současných osm tisíc artiklů stabilně výhodných cen zahrnuje zhruba čtyři a půl tisíce položek z programu Nakupte více, zaplaťte méně, k nimž jsme v lednu přidali dalších patnáct set. Dalších dva a půl tisíce artiklů má stabilně výhodné ceny v režimu EDLP.
V jakém poměru v programu nabízíte své vlastní privátní značky a značky dodavatelů?
Zhruba 40 procent nabídky tvoří privátní značky makro ČR a 60 procent jsou značky dodavatelů.
Které kategorie program hlavně pokrývá?
Celkově má největší zastoupení suché zboží, pak fresh, ultra-fresh a non-food. Naším cílem je, aby program pokrýval prakticky všechny kategorie, jednoduše proto, že naší ambicí je pokrýt všechny potřeby profesionálních zákazníků. Ale když se podíváme do detailu, tak má v celkové nabídce největší zastoupení právě suché zboží. A má to zase logický důvod, protože tohle zboží je důležité jak pro maloobchod, tak pro firmy z oblasti horeca. Zároveň ale po nich nechceme, aby se předzásobovali a zbytečně v zásobách drželi peníze. Nechceme, aby kupovali něco, co nepotřebují nebo v rozumné době nespotřebují. Naším cílem je ukázat, že ať už budou potřebovat jakékoli zboží, tady ho vždycky najdou za výhodnou cenu.
Program Stabilně výhodné ceny je ale časově omezen. Jak dlouho tedy u zboží garantujete výhodu stabilních cen?
Náš klíčový slib spočívá ve stabilně výhodných cenách, jejichž platnost bude delší, než je zvykem na trhu. Liší se ale podle jednotlivých kategorií a hned vysvětlím proč. U většiny suchého zboží garantujeme stabilně výhodné ceny dva měsíce, což je v dnešním dynamicky se měnícím prostředí a volatilitě cen skoro úlet. Ale u komodit a ultra-fresh, které na trhu zažívají obrovské výkyvy, se musíme držet tržních trendů a být flexibilnější, abychom dokázali splnit slib našim zákazníkům v podobě výhodnosti této ceny.
Jste otevřeni spolupráci s dalšími dodavateli?
Určitě jsme otevřeni další spolupráci, do programu budou přicházet další dodavatelé, protože sami vidí, že je to pro ně výhodné. A těm stávajícím bych rád poděkoval, protože díky nim může program jako celek takhle fungovat. Věřím, že se tato cenová strategie stane v rámci makra do budoucna dominantní.
Chcete tímto cenovým programem inspirovat ostatní hráče na trhu? O slevové spirále se tu mluví dlouhá léta, nikdo z ní ale dosud dobrovolně vyskočit nechtěl.
Hlavním posláním našeho programu je, aby naši profesionální zákazníci byli ve svém podnikání úspěšní. Proto je navržen tak, aby co nejvíce naplňoval jejich potřeby. Myslíme si, že současná tržní situace extrémního podílu prodeje ve slevách je právě nepodporuje. Věříme, že v rámci našeho fungování bude tato komerční strategie úspěšná a dominantní, a první náznaky prodejů nám to naznačují. Pro naše zákazníky je to velmi rozumný způsob, protože jim nabízíme na jednom místě zboží, které potřebují, za velmi konkurenční ceny. Nechceme od nich, aby si jednou za dva týdny přijeli nakoupit zboží, kterým se předzásobí na týdny dopředu kvůli akční ceně, protože pak budou mít třeba problémy s cashflow. Chceme, aby věděli, že za velmi výhodné ceny tu nakoupí kdykoli a nemusí trávit hodiny tím, aby přemýšleli, kam pojedou nakoupit jednotlivé artikly a jak si naplánovat cestu, aby na pěti deseti místech získali tu nejlepší cenu. Cílem je, abychom nabídli takové ceny, které jim umožní nakoupit vše podstatné u nás a být v klidu. A čas a energii, kterou vkládají do honu za časově omezenou slevou na více různých místech, mohou věnovat svému byznysu. Pokud by si i ostatní obchodníci vzali náš model jako příklad dobré praxe, bude to pro nás velký úspěch, protože vítězem bude zákazník.
Jak postupujete při analýze potřeb zákazníků v různých tržních segmentech? Přece jen se budou dost lišit potřeby klientů segmentu horeca a maloobchodu, nebo ne?
Máme specializované procesy a odborníky, kteří ty potřeby kontinuálně analyzují. Každý ze segmentu má takzvané core byznys potřeby. V řadě kategorií se překrývají, protože je prostě potřebujete pro každé podnikání, další se liší už úzkým zaměřením. Potřeby horeca zákazníků například analyzujeme detailně prostřednictvím Makro akademie. To je velký zdroj inspirací pro hledání nových řešení. Víme, že se nenaučíme nikdy všechno, ale pořád se učíme, co nabídnout, abychom jejich potřebám vyhověli.
Jak zákazníci zboží z programu poznají na prodejní ploše? Přece jen makro je velké a zákazníci stále více hledí na úsporu času při nákupu.
Každý artikl, který je do programu zařazen, je přímo na prodejní ploše, ale také v letácích, ať už jsou tištěné, nebo on-line, označen symbolem směrovky a modrou cenovkou. Podle ní se zákazník snadno orientuje. Odlišuje se totiž výrazně od ostatních cen. Velké množství artiklů je vystavené v hlavní uličce.
Vedení makro ČR: sales and operations director Jiří Nehasil, CEO Atila Yenisen a commercial director Vladimir Gnjidić.
Do programu jste zařadili i lokální značky, na které kladete větší důraz. Jak v jeho rámci fungují a proč to děláte právě takhle?
Pokud myslíte lokálními značkami tuzemské, v Česku vyrobené, tak lokální dodavatelé v celkové nabídce absolutně dominují. Nezávisle na značkách, které dodávají. Proč? Protože se soustředíme na potřeby našich lokálních zákazníků. A na ty odpovídáme lokální nabídkou, u které ale hledáme maximální zajištění kvality a úrovně služeb. Vidět je to i na příkladu našich privátních značek, kde více než dva tisíce výrobků je od českých dodavatelů a výrobců. Platí tu spousta důležitých pravidel, hlavně to, že samozřejmě cesta od výrobce na talíř, což platí zvlášť pro oblast horeca, musí být co nejkratší. Pak jsou ale komodity, jako je například vepřové maso, kde Česko soběstačné není, a nejsme schopni zákazníky zásobit z lokálních zdrojů. Naše mise je o tom zajistit stabilně výhodnou cenu, kterou v prvním případě hledáme v lokálních zdrojích. A když ji nenajdeme, tak až poté se díváme za hranice. Protože kromě ceny hledáme taky stabilitu.
Covidové období zásadně proměnilo trh. Je zpět stabilita vašich zákazníků? Co se změnilo?
Diplomaticky bych asi řekl, že je to na cestě ke stabilitě. Horeca segment se z covidu stále ještě úplně nevzpamatoval. Ozdravení je pozvolné, určitě bychom ho rádi viděli rychlejší, ale řekněme si na rovinu, že to mohlo být i horší. Velké obavy máme samozřejmě z inflace, protože na naše zákazníky dopadá nejvíc a omezuje jejich schopnost vytvářet udržitelný byznys. Přesně proto jsme s novou komerční strategií přišli právě teď, abychom jim s udržitelností podnikání pomohli.
Před covidem poměrně dynamicky rostl zákaznický nákupní apetit, rozvíjel se prémiový segment, vysoká kvalita zboží i v privátních značkách. Jak je tomu dnes?
O navyšování kvality privátních značek usilujeme stále. Příkladem může být třeba gastro značka Metro Chef. Kromě kvality se vždy snažíme o to, aby produkt nabídl další jednu dvě funkcionality navíc, ať už spočívají ve složení, které je lepší, než je v dané cenové kategorii standardní, nebo třeba v nějaké obalové inovaci, která zákazníkům ušetří řekněme čas při manipulaci. O to samé usilujeme u značky FineLife, to je zhruba 300 artiklů pro maloobchod. Všechny jsou součástí programu výhodných cen, což zákazníkům přináší jistotu dobré marže. Premium v makru vnímáme jako cokoli, co má přidanou hodnotu. Nemusí to být vyloženě výjimečný produkt, ale ten, který má přidanou hodnotu, třeba časovou. Protože zákazníci nehledají vždy jen to nejlevnější. Hledají to, co vyřeší jejich potřeby. A to může být třeba snadnější manipulace a práce se zbožím nebo úspora času, zvlášť při cenách energií a nedostatku zaměstnanců. Konkrétním příkladem těchto výrobků pro horeca zákazníky z kategorie step-saving mohou být například oškrábané brambory, předkrájená zelenina, oloupaný česnek, porcované maso nebo porcované dezerty. Bez nadsázky by se dalo říct, že může jít v podstatě o základní sortiment, ale s podstatnými benefity.
Kdybyste měl zmínit několik zásadních trendů, které maloobchod formují, které to jsou?
Velmi důležitá je dnes hlavně convenience. Rozvíjí se všechny produkty ze segmentů ready-to-eat a ready-to-cook. Hotová nebo předpřipravená jídla šetří čas, energie. Tyhle potřeby se rozvíjí hlavně v městských a turistických oblastech, Praha samozřejmě vede. Dalším zásadním trendem je snaha maloobchodníků o optimalizaci sortimentu. Nechtějí ho duplikovat. Chtějí pokrývat všechny potřeby svých zákazníků, aniž by ale na tu potřebu nutně museli mít pět různých řešení. Optimalizují sortiment a maximalizují cross-sell aktivity. My jim pomáháme především se sortimentní skladbou podle lokality, ve které podnikají. Protože zákazníci podnikající v rezidenční oblasti města mají jiné potřeby než ti v centru města. Optimalizací sortimentu mohou naši zákazníci, kterých dnes ve franšízové síti Můj obchod máme více než 620, maximalizovat obrat.
A jak vnímáte trendy v kategoriích? Ať už je to třeba bio, nebo hodně skloňovaná rostlinná nabídka.
Následujeme trendy na trhu, rostlinné a bio výrobky máme a budeme je mít v nabídce, protože část zákazníků je vyhledává. Věřím, že je to trend do budoucna, ale není to stále signifikantní růst. Kategorii se signifikantním růstem představuje jednoznačně maso. To je extrémně důležitá kategorie, kde jsme lídrem jak v šíři sortimentu, jeho dostupnosti i cenách. Velmi důležité jsou také mléčné výrobky, pro segment horeca i pro tradiční maloobchod. Tady určitě přinášíme zákazníkům kompletní řešení a jasnou diferenciaci. Nezanedbáváme ale žádnou kategorii a pracujeme na stabilním růstu napříč všemi, ne jen vybranými. Nesledujeme jednu specifickou potřebu zákazníka, ale celý nákupní košík. Jsme v tom konzistentní a díky tomu jsme v posledních dvou letech navýšili náš podíl na trhu prakticky ve všech kategoriích.
CV Vladimira Gnjidiće:
Vladimir Gnjidić je komerční a nákupní ředitel velkoobchodního řetězce makro ČR, ve společnosti působí jako člen představenstva od září 2019. Celou profesní kariéru se pohybuje v FMCG sektoru, ve výkonných funkcích společnosti Metro pracuje již 11 let, vždy se zaměřením na nákup, customer management, marketing a supply chain. Pochází z Chorvatska, je ženatý a má tři děti. Má doktorský titul PhD v oboru Strategický management z univerzity v Záhřebu, kde také několik let přednášel management a marketing na ekonomické fakultě. Ve volném čase se rád věnuje přednášení a psaní, s rodinou cestuje. V České republice objevil kouzlo houbaření a běžeckého lyžování, obojí lehce netypické pro muže, který vyrůstal na chorvatském pobřeží.
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 3/2023.
