Pro žlutomodrý makro tým pracuje Jiří Nehasil už patnáctým rokem, od loňského září v pozici generálního ředitele. Jeho hlavním cílem je nejen rozvíjet byznys, který je pro firmu klíčový, ať už jde o segment horeca nebo maloobchod, ale rozvíjet i potenciál lidí, hledat talenty, vychovávat profesionály a také formovat budoucí zákazníky.
K cílům Jiřího Nehasila patří také inovace, nové koncepty a prohlubování dlouhodobé strategie Stabilně výhodná cena místo krátkodobých slevových akcí, na které makro pracuje od začátku roku 2023.
V makru jste téměř 15 let. Kdybyste měl krátce říci, jak se za tu dobu trh proměnil, co by to bylo?
Jednou větou bych mohl říci, že trh se změnil od prodeje ke službám. Předtím to byla čistě transakční záležitost a služba distribuce byla v době, kdy jsem nastoupil, v plenkách. Celých 98 procent byznysu se odehrávalo v obchodě. Zákazník přijel, naložil si zboží a odvezl si ho. Distribuční kanál jsme postupně rozvíjeli a dnes je to standardní služba, která má svůj stabilní podíl na nákupním košíku zákazníků.
Co bylo na počátku jejím cílem?
Chtěli jsme nabídnout ucelené řešení, kde se zákazník může spolehnout na ceny, které jsou stabilně výhodné a on se mohl v klidu věnovat svému podnikání a svým zákazníkům. Nechtěli jsme, aby k nám jezdili jen ti, kteří si přijedou koupit určité zboží v akci a svůj čas místo budování vztahů se zákazníky spálí v honbě za zbožím v akci.
Jak rychle si vaši zákazníci na tuhle službu, ale i na jiné zvykají?
To prochází neustálým vývojem. S každou službou je to tak, že si musí najít své zákazníky a často je to o změně myšlení. Dokládá to třeba náš koncept Chytrý kuchař, kde vidíme generační rozdíly v myšlení a přijímání nových věcí. Jsou lidé, kteří si tradičně a rádi udělají vše sami, prostě si koupí brambory a ty si oškrábou. A pak roste generace těch, kteří přemýšlejí o byznysu jinak. Přemýšlí o tom, co mohou získat tím, že nebudou v kuchyni škrábat brambory, ale koupí ty, které jsou už předpřipravené a ten čas věnují zákazníkům, budují vztahy. Vyrůstá generace, která už ten byznys „počítá“ jinak.
Do makra jste přišel v roce 2010 s úkolem založit, vést a rozvíjet specializovaný tým obchodních zástupců zaměřených na zásadní kategorie produktů pro českou gastronomii. Od ledna 2019 jste řídil obchodní a provozní část makra, jaký specifický cíl máte teď v pozici CEO?
Rozdělil bych to na cíle profesní a osobní. V profesních je to samozřejmě růst tržeb i zákazníků. A osobním cílem je vychovat další nástupce, hledat mladé talenty a formovat a vychovávat si další generaci zákazníků. Je to běh na dlouhou trať, politickým žargonem na to jedno volební období nestačí. Ale dlouhodobě to dává smysl.
Máte nějaké konkrétní příklady?
Navázali jsme třeba spolupráci s hotelovou školou v Poděbradech, kde jsem také vystudoval, a snažíme se působit na naše budoucí zákazníky, zaměstnance a specialisty v oboru. Nechci je učit vařit, ale chci je seznámit s kvalitními produkty. Takové zbožíznalství, které na trhu všeobecně chybí. A podobně pracujeme i s mladými talenty prostřednictvím projektu Naděje české gastroscény. I s dodavateli hledáme cesty, jak edukovat. Třeba s Plzeňským Prazdrojem jsme spustili koncept vzdělávání restauratérů. Pracujeme s nimi víc na sortimentním mixu – jak ho nabízet, prodávat, jak z toho vytěžit maximum. Řekněme si na rovinu, že dokud se zákazník nebude zajímat o víc než jen o cenu, tak se nikam neposuneme. Vnímám, že mladí už se víc ptají. Ale u většinové veřejnosti je ještě obrovský prostor pro edukaci.
Jak moc jsou lidé ve vašem byznysu klíčoví?
Jsou důležitou strategickou součástí. Aby mohla firma dobře fungovat, potřebuje dobré lidi. A my chceme lidi, kteří budou profesionály ve svém oboru, s odborným vzděláním. Musí vědět, co prodávají, a musí umět zákazníkům odpovědět na všechny otázky, včetně doporučení produktů pro třeba konkrétní příležitosti. Musí mít jednoduše hluboké znalosti o sortimentu, ať už je to maso nebo zelenina. Náš byznys stojí na lidech.
Kromě lidí stojí ale byznys makra taky na segmentu horeca, posiluje maloobchod. Jak si vedete v obou směrech?
V horeca segmentu jsme jednička na trhu, ať už z pohledu šíře sortimentu nebo počtu zákazníků, a úspěšně rosteme dál. Segment maloobchodu prochází stále velmi dynamickým vývojem, sledujeme to, přizpůsobujeme strategie v obou konceptech, které na trhu máme, tedy Můj obchod a Bonveno. Během pandemie jsme začali experimentovat i s e-commerce, kdy jsme navázali spolupráci s Košíkem. Dnes už se v e-commerce točí desítky miliard korun, je to důležité partnerství.
Nedávno jste spolu vstoupili i na Slovensko. Jak hodnotíte spolupráci s Košíkem celkově?
Makro je B2B hráč, který se nechce naplno otevřít zákazníkům. Díky Košíku jim ale můžeme naše zboží nabídnout. Je to pro nás digitální maloobchodník, který k nim má neomezený přístup. Naše společná synergie se povedla. Jejich start-upová myšlenka, příběh, který za nimi stojí, a služba společně s naším zázemím a schopností nabídnout zboží, které zákazník potřebuje, funguje. A rosteme nad očekávání. V některých obchodech denně vychystáváme až kolem pěti set objednávek.
Makro i Košík mají své privátní značky. Tam o spolupráci neuvažujete?
Uvažujeme. Nechci teď mluvit za Košík, ale synergii samozřejmě vidíme i tady. A třeba naše značka Fine Life svým charakterem sedí zákazníkům, na které společně cílíme. Chystáme větší propojení, protože nejsme zatím skladově propojeni v Praze. Ale během podzimu bychom chtěli otevřít tuhle spolupráci ve Stodůlkách a začátkem příštího roku v Průhonicích.
Pojďme se podívat na koncept Můj obchod. Je čerstvé zboží tím, čím by se mohly obchody na vysoce konkurenčním trhu odlišit?
V tomhle jsme pořád tak trochu na začátku. Obchody v alianci Můj obchod máme roztříděné do třech kategorií. A tam, kde je to franšíza, tedy obchodník nakupuje více než polovinu zboží od nás, to funguje. Máme propojený pokladní systém, implementujeme planogramy, uvádíme na trh novinky a čerstvé potraviny, včetně čerstvého masa, které se velmi dobře prodávají. Umíme ten byznys společně posunout dál. A pak je tu část staromilců s tradičním přístupem k obchodu, kde to nefunguje. Nechtějí prodávat čerstvé zboží, protože to samozřejmě nejsou jednoduché kategorie, a nepřesvědčí je ani čísla, která úspěch opravdu potvrzují. Takže je to opět běh na dlouhou trať a taky trochu změna myšlení a přístupu k podnikání. Abychom byznys společně posouvali dál, musíme sdílet data. Pak to umíme udělat opravdu profitabilní.
Síť Můj obchod je napříč republikou. Kde jste opravdu hodně úspěšní? A jsou nějaké lokality, které byste ještě rádi obsadili?
Máme více než 700 obchodů, jsme velmi úspěšní třeba v Plzeňském nebo Královéhradeckém kraji. Víc chceme být v Praze. I když to není jednoduchý trh, stále hledáme partnery pro spolupráci.
Jak velkou část partnerů tvoří vietnamská komunita?
Je to zhruba polovina a jsou pro nás významnou součástí byznysu. My chceme i nadále servisovat českou i vietnamskou zákaznickou bázi, vychází to z našich principů diverzity a inkluze. Každoročně děláme pro všechny komunity odbornou konferenci, kde sdílíme zkušenosti.
Jak velkou konkurencí je pro vás Tamda Group, která vietnamské a asijské obchodníky rovněž často servisuje?
Řekl bych, že je to úplně jiná služba, než nabízí makro. My jsme systémový dodavatel, máme 13 poboček po celé republice, velký centrální sklad a zboží zákazníkům v 90 procentech případů zavážíme do druhého dne. Tím je náš vztah i s vietnamskými obchodníky celkem daný.
Co je ten hlavní důvod, že vietnamští zákazníci nakupují u vás?
Pro vietnamské a asijské obchodníky je klíčová cena. A když ji máte, tak u vás nakupují. To se nám dlouhodobě daří.
V poslední době se na trhu rozvíjejí koncepty 24/7, v rámci sítě Můj obchod už je také máte. Vidíte v nich budoucnost?
Je to služba, kterou se snažíme rozšířit ekonomické možnosti našich partnerů. A je to vždy o konkrétním partnerovi, jaký model si vybere. Řekl bych, že to funguje, ale jde jen o jednu z okrajových cest.
Kromě konceptu Můj obchod jste rozjeli také Bonveno. Nekonkurují si vlastně tyhle dva koncepty?
Z mého pohledu si nekonkurují, protože každý má trochu jinou skladbu nabídky a cílí na trochu jiného zákazníka. Ale zároveň platí, že je vedle sebe cíleně neotevíráme. Můj obchod nabízí klasický sortiment smíšeného zboží, ale také kávu s sebou a třeba chlazené a balené čerstvé občerstvení. Bonveno je jiný koncept, nabízí větší sortiment čerstvého i chlazeného občerstvení a jídla s sebou, nechybí salátový bar. Věřím, že má obrovský potenciál do budoucna a naplňuje mou vizi nezávislého maloobchodu v budoucnu, něco mezi klasickým obchodem a fast foodem. Tyhle koncepty dobře fungují na západ od nás.
Kolik obchodů Bonveno teď máte a jak se jim daří? A jak plánujete rozvoj?
Teď máme sedm obchodů, v září jich otevřeme dalších šest a do konce roku jich budeme mít dvě desítky. Některým se daří nad očekávání dobře, jiné jsou pod očekáváním. Je to nový městský koncept, na který si zákazníci zvykají. Všechny obchody zatím máme v Praze, ale budeme otevírat v Benešově a ve Středočeském kraji vidím ještě docela dost prostoru, kde by mohl být koncept úspěšný. Chceme vybudovat úspěšnou franšízu, takže limitem je pro nás jen prostor a stavební povolení a do budoucna také chuť obchodníků tento typ franšízy provozovat.
Opusťme maloobchod a pojďme do gastra. Vzpamatoval se trh do předcovidových čísel?
To záleží, na co se ptáte. Jestli na naše gastro nebo na celý gastro trh. Makro už je na předcovidových číslech, ale zároveň vnímáme, že gastro trh se celkově zmenšil. Limituje ho řada věcí, jednou z nich je turismus. Před covidem jezdilo do Prahy zhruba devět milionů turistů, dnes je jich jen šest milionů. Chybí taky výrazně kongresová turistika. A pak je to nedostatek personálu. Během covidu se spousta věcí změnila, lidé objevili nové pracovní možnosti, spojené hodně s rozvojem e-commerce, méně časově a možná i fyzicky náročné a už se do gastra nevrátili. To je největší problém gastra, najít schopné lidi a zaplatit je.
Jak to děláte vy?
Věnujeme se jim, vycházíme jim vstříc, spouštíme rozvojové programy, řešíme mezigenerační vztahy. Mladé lidi musí práce bavit, chtějí v ní vidět nějaký přesah, větší hodnotu. A samozřejmě dobré pracovní podmínky včetně férového platu. To je samozřejmost, pokud chcete mít dobré lidi. V posledních dvou letech jsme na platech přidali skoro 30 procent.
Jaké hlavní trendy tedy kromě nedostatku personálu gastro charakterizují?
Obrovská chuť hledat nové věci. Dřív stačilo mít restauraci, kde se vytočil sud piva, ale to už dnes nikoho neuživí. Lidé, kteří to v gastro myslí vážně, hledají nové koncepty, něco, čím se mohou odlišit od ostatních a přilákat zákazníky. Právě pro tyhle lidi jsme připravili koncept Chytrý kuchař, ve kterém jsme začali nabízet předpřipravené produkty, třeba krájenou a loupanou zeleninu. Všechno totiž souvisí se vším a s tím, jak se snižuje množství zaměstnanců v gastro, restauratéři hledají cesty, jak věnovat čas a energii zákazníkům, protože to je ta přidaná hodnota. Ne loupání a škrábání brambor. Další obrovský trend je určitě maso a masné výrobky, uvádíme na trh neustále nové výrobky a celá kategorie dynamicky roste. Letos jsme například představili dva druhy hamburgerů, jeden víc tučný, druhý méně, bez jakýchkoli dochucovacích prostředků. Máte základ, který si pak můžete podle sebe ochutit. Věřím, že to zákazníci ocení.
Co je momentálně v gastru nejprodávanější?
V počtu prodaných kusů stále vede kuřecí řízek. To je opravdu evergreen. Rostou ale jednoznačně hamburgery. V kategorii čerstvých chlazených masných výrobků pořád vidíme obrovský potenciál pro růst. Nedávno jsme uvedli na trh několik druhů chlazených masných klobásek a nárůsty v prodejích jsou trojciferné.
Jak pokračuje vaše iniciativa České pole?
V rámci projektu České pole, kdy nabízíme originální české odrůdy, které vyrostou na zdejších polích, už máme česnek, křen a brambory. Rádi bychom do budoucna i okurky. Jsou to komodity, ale stále vidím prostor, jak si s těmi produkty můžeme „hrát“. Dnes třeba nabízíme chlazené brambory, ale chceme jít dál – chlazené hranolky, mražené hranolky. To je ta produktová cesta. A pak je tu cesta k zákazníkům a já bych moc rád viděl právě komodity z Českého pole na meníčkách českých restaurací. Vy si pak můžete přímo v jídelním lístku vybrat, jestli podpoříte právě tuzemskou produkci.
Slyší na tuhle myšlenku restauratéři?
Slyší, líbí se jim, ale je to zase běh na dlouhou trať. Většina zákazníků stále nepřemýšlí nad tím, z čeho se vaří jejich oběd v restauraci, jestli na to byly použity třeba lokální suroviny. Moc se mi líbí rakouský model, třeba region Wachau. Je známý samozřejmě vínem, ale je tam spousta další lokální produkce, ze které místní těží, a gastronomie je na lokálních dodavatelích postavená. Jsem přesvědčený, že celé Česko mám v tomto ještě obrovský prostor na rozvoj.
Stále pokračujete ve strategii Stabilně výhodná cena? Zákazníkům i dodavatelům měl pomoci překlenout nestabilní prostředí s vysokou inflací. Povedlo se?
Strategie se povedla, dnes v ní máme nějakých 11 tisíc výrobků. Velký vliv na ni má sezonnost, to, co jde dobře v létě, nejde dobře v zimě. Takže je to opravdu neustálá práce o hledání správného množství, které si zákazník za danou cenu koupí. A jsou kategorie, pro které se strategie nehodí, třeba rychloobrátková zelenina a ovoce, typicky borůvky. Naopak na bramborách to smysl dává. Takže stále testujeme a upravujeme.
Které kategorie jsou v jejím rámci nejúspěšnější?
Nápoje, uzeniny, mléčné kategorie, tam jsme extrémně úspěšní. Pro zajímavost, mléčná kategorie je třeba pro segment horeca naše nejsilnější.
A co třeba alternativnější, rostlinné směry ve stravování? Rostou nebo je to spíše v kategorii „nice to have“?
Rostlinné alternativy samozřejmě doplňují stávající nabídku, mají svého zákazníka. Ale je to jako nanotechnologie. Hodně se o tom mluví, jsou kolem toho velké příběhy, ale signifikantní dopad na byznys to nemá. Velmi dobře se naopak daří sýrům všeho druhu, třeba halloumi nestíháme vyrábět, je stále vyprodaný. A tomu, kdo vymyslel smažený sýr, by měli obchodníci postavit sochu. Protože tahle kategorie, společně se všemi možnými sýry na gril, se neuvěřitelně rozšířila a stále roste.
Pojďme trochu k vašim vizím v makru. Co bude dál?
Je to taková evoluce. Postupně budeme dál rozvíjet byznys ve všech segmentech, u horeca zákazníků hlavně podíl na nákupním košíku. V maloobchodu jsme široce rozkročení, máme digitálního maloobchodníka Košík, franšízu i brandovou alianci Můj obchod a nový convenience koncept Bonveno. Také je tu velký segment maloobchodních zákazníků, kteří s námi sice nejsou v alianci, nejsme pro ně zatím partner číslo jedna, ale to se může do budoucna změnit. Z typicky Cash & Carry hráče jsme dnes jinde, razíme multikanálový přístup a specializujeme se hlavně na potraviny. Chceme být specialisté na jídlo a okrajové věci, kam pro nás patří třeba non-food, necháme jiným specializovaným hráčům.
Znamená to, že non-food opouštíte?
Ne úplně, ale šíři sortimentu jsme výrazně zúžili. Pro horeca segment stále držíme to, co potřebují, ať už je to nádobí nebo oblečení. Máme také dál sezonní zboží, ať už je to třeba letní grilování nebo vánoční dekorace, vše, co jde typicky spojit s restauratéry. Ale v dalším non-foodu nechceme konkurovat specializovaným hráčům. My jsme prostě jídlo. A tuhle strategii máme nastavenou globálně.
Na závěr ještě pojďme k pokladnám. Jak se daří samoobslužným technologiím?
Mladá generace má tohle ráda a digitalizaci má v krvi, takže oceňují nákup s aplikací makro scan. Je to jednoduché, naskenují QR kód košíku, svoji kartu a pak scanem jednotlivé zboží. Spočítali jsme, že v průměru tak ušetříte asi 15 minut tím, že nemusíte vyskládávat zboží z vozíku na pás a z pásu zase zpět do vozíku. Ve vánoční sezoně, kdy jsou obchody plné, je to k nezaplacení. Jinak zhruba třetina zákazníků volí při nákupu v prodejně samoobslužnou pokladnu. Dál samozřejmě držíme servis a pokladny pro naše zlaté partnery a klasické modré pokladny. Chceme být ale efektivnější a provoz optimalizujeme právě se samoobslužnými technologiemi. Zákazníci se to stále učí. Někdo má rád technologie a jede s námi třeba i v rezervačním systému, jiní nedají dopustit na papír a tužku.
CV Jiřího Nehasila:
Jiří Nehasil vystudoval hotelovou školu v Poděbradech a v oblasti gastronomie se pohybuje prakticky celý svůj profesní život. V minulosti se podílel na gastronomických projektech společností Augorill, PPF, Coloseum nebo Zátiší Group, od roku 2010 pracoval pro makro, které od září 2023 v pozici generálního ředitele vede.
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 8/2024.
Související články:
Vladimir Gnjidić, komerční a nákupní ředitel, makro ČR: Jdeme proti trendu slevových akcí
Sławomir Nitek: Díky osobním doporučením nebo sociálním sítím o nás při vstupu do nové lokality místní obyvatelé už vědí
České pole nabírá na síle, pomáhá vrátit tradiční produkty do gastronomie
Gastronomický festival Makro Czech Gastro Fest navštívilo 15 000 lidí