Český trh patří k nejvíce promočním v Evropě a zákazníci jsou zvyklí řídit své nákupy podle letáků a slevových akcí. A zvyk je železná košile, kterou chce málokdo svléknout. Jeden z klíčových hráčů trhu se rozhodl tuto dynamiku narušit a nabídnout zákazníkům větší jistotu i stabilitu. O tom, proč se na trhu objevily „Ceny v klidu“, jak mění chování zákazníků, co to znamená pro dodavatele a proč i přesto nadále věří v roli letáků, jsme hovořili s Konradem Sengerem, jednatelem odpovědným za nákup ve společnosti Lidl Česká republika.
Český retail je mimořádně konkurenční a zákazníci jsou dlouhodobě zvyklí na intenzivní promoční prostředí. Dá se říct, že sledování slev je v tuzemsku tak trochu národní hobby.
Letos jste přišli se strategií, která má zákazníkům nabídnout větší jistotu a stabilitu. Co vás k tomuto kroku vedlo?
Česká republika je jedním z nejvíc promočních trhů v Evropě. Jako cenový i tržní lídr jsme chtěli zákazníkům nabídnout další hodnotu. Navázali jsme na naši loňskou strategii a claim „To se vyplatí“, tedy na kombinaci vysoké kvality a trvale férových, nízkých cen. To byl hlavní motiv.
Chtěli jsme zákazníkům dát větší předvídatelnost a pocit bezpečí, aby nebyli tolik závislí na slevách. Aby mohli přijít do Lidlu kdykoli a nakoupit základní komodity za stabilně nízké ceny. To byla naše hlavní myšlenka. Neznamená to, že chceme promoakce rušit. Nechceme. Jde o přidanou hodnotu, o pevný základ, který zákazníkovi poskytne jistotu a na kterém můžeme dál stavět.
Kromě této strategie ale pracujete i s dalšími cenovými programy. Nemůže to být pro zákazníky matoucí?
Může se zdát, že existuje několik různých cenových strategií. Jak jsem ale říkal, „Ceny v klidu“ jsou základ. Je to pevná platforma, která zákazníkovi dává jistotu, že komoditní zboží nakoupí každý den za nízké ceny. Promoakce samozřejmě zůstávají. Jsme si jistí, že změnit nákupní chování zákazníků nejde ze dne na den, a ani to nebyl náš cíl. Chtěli jsme především posílit pocit jistoty a zároveň důvěryhodnost naší nabídky.
Pokud jde o obavy, že by se zákazník mohl v systému ztrácet, tak chování zákazníků pečlivě sledujeme. Zjišťujeme, kolik z nich novou strategii aktivně využívá, děláme průzkumy a produkty zahrnuté ve strategii „Ceny v klidu“ jasně označujeme, aby byly snadno rozpoznatelné. Podle mě je to přesný opak složitosti, směřujeme naopak k větší jednoduchosti.
Z dat navíc víme, že čeští zákazníci jsou zvyklí na slevy a počítají s nimi. Proto je pro ně klíčové, aby bylo vše jasně viditelné přímo v prodejně. Tam se rozhoduje nejvíc. A tam musí být jednoznačně patrné, co spadá do „Cen v klidu“ a co do akčních nabídek.
Měníte položky v košíku, nebo zůstávají stejné?
Používáme komoditní položky, tedy mouku, olej, cukr a podobné základní produkty.
Zatím se tedy soustředíte na základní nákupní košík. Plánujete rozšíření strategie i na další kategorie?
To je vzhledem ke konkurenci citlivé téma, takže konkrétní plány komentovat nemůžu. Budeme dál sledovat vývoj chování zákazníků a uvidíme. Od února ale položky přibyly. U některých položek, jako je třeba mléko, jsme prohloubili slevu.
Dá se už teď říct, zda tuto strategii rychleji přijímají určité skupiny zákazníků?
Od začátku jsme ji nastavili jako univerzální. Podle nás je atraktivní pro všechny zákazníky bez ohledu na věk, typ domácnosti nebo to, zda žijí ve městě či na venkově. Nevidíme rozdíly mezi jednotlivými skupinami. Spíš jde o to, jak rychle si kdo zvykne na nový způsob nakupování. Ale žádná skupina nevyčnívá, přijetí je rovnoměrné.
Používáte také porovnávání cen nákupního košíku s konkurencí. Jste opravdu vždy levnější?
Provádíme týdenní monitoring cen u klíčového sortimentu a minimálně jednou měsíčně kontrolujeme celý sortiment. Chceme si být jistí, že udržíme nejnižší ceny na trhu. Nové standardní ceny komodit jsme nastavili v první polovině února a první velkou kontrolu jsme dělali o dva měsíce později, abychom viděli, jak konkurence reagovala. To, jak reagovali, se jasně odráží v našem porovnání nákupních košíků.
Je strategie „Ceny v klidu“ vaše vlastní, nebo jde o koncept z centrály?
Jsme první trh v EU, který tento přístup zavádí. A důvod je poměrně jasný. Česká republika má nejvyšší promoční intenzitu ze všech trhů, na kterých Lidl působí. Proto nám dávalo smysl nabídnout zákazníkům dodatečnou hodnotu právě zde. Dát jim jistotu a možnost nenakupovat podle letáku, ale kdykoli během týdne. Typický příklad je olej. Když vám doma dojde, nechcete čekat na další akci jen proto, že rozdíl v ceně bývá velký. Díky „Cenám v klidu“ zákazník ví, že u nás olej koupí kdykoli za férovou cenu, aniž by musel sledovat konkurenci. U oleje jsme například snížili standardní cenu o 15 korun, což je pro zákazníka výrazná jistota.
Myslíte, že kvůli tomu lidé přestanou sledovat letáky?
Letáky nezmizí a ani to není naším cílem. Ať už v tištěné nebo digitální podobě. Jsou období v roce, například Velikonoce, Vánoce a další sezonní příležitosti, kdy zákazníci očekávají silné promoakce. A jako tržní i cenový lídr je budeme dál nabízet.
A zároveň je pravda, že sledování letáků je v Česku téměř kulturní fenomén. Nejde jen o seniory. Data ukazují, že i mladé rodiny s dětmi letáky aktivně procházejí a plánují podle nich nákupy. Pro nás jsou letáky navíc důležitým nástrojem. Nejen pro komunikaci promočních položek, ale také pro prezentaci tematických týdnů, inspirovaných například italskou, francouzskou, japonskou, řeckou nebo španělskou kuchyní. Stejně tak jsou klíčové pro sezonní non-food nabídku. Letáky tedy rozhodně nezmizí.
Jste zodpovědný za nákup. Znamená to, že jste museli tuto strategii předem projednat s dodavateli?
Ano, samozřejmě. Pro dodavatele je náš nový přístup ve skutečnosti přínosný, nabízí jim vyšší předvídatelnost. V minulosti jsme od některých z nich dostávali zpětnou vazbu, že jim nevyhovují extrémní výkyvy. Jednou obrovská objednávka na tisíce palet, kvůli které musí jet výroba na tři směny, a pak několik týdnů nic, protože doprodáváme zásoby z promoakcí. To není zdravé pro žádný výrobní závod.
Nový model je efektivnější, stabilnější a umožňuje lépe plánovat náklady i práci zaměstnanců. A pro celý dodavatelský řetězec jde o velkou úlevu, mizí extrémní špičky, které ho zatěžovaly. U položek, kde jsme očekávali největší dopad změny standardních cen, jsme samozřejmě informovali dodavatele předem.
A jak se tato strategie dotýká privátních značek?
Tam je přístup stejný. „Ceny v klidu“ zavádíme na celé kategorie, ne odděleně pro privátní značky a pro značkové produkty. Pokud jsme například snížili cenu margarínu, týkalo se to privátních značek i brandových výrobků. Strategie není omezena jen na privátky. Ty už dnes mimochodem tvoří přes 70 procent našeho obratu, takže není potřeba jejich roli dál posilovat. Jejich vysoký podíl nám umožňuje udržet kontrolu nad kvalitou, máme dohled nad celým procesem od vývoje produktu až po jeho dodání do prodejen. To je pro nás i pro zákazníka velká výhoda. A zároveň díky tomu držíme velmi dobrý poměr ceny a kvality.
Má tato strategie nějaký dopad na category management?
Vybrané kategorie jsou komoditní, ať už jde o mléčné výrobky, oleje, cukr, mouku nebo mléko. V těchto segmentech se neobjevuje mnoho novinek, sortiment je dlouhodobě stabilní a dostatečně široký. Proto jsme nemuseli měnit hloubku ani šíři nabídky.
Přikročili jsme ale k vyhodnocení očekávaného nárůstu poptávky po snížení standardních cen. Společně s obchodem a týmem category managementu jsme připravili zásoby a několik týdnů před spuštěním strategie jsme navýšili objednávky u dodavatelů, kteří o tom byli informováni. Největší změna se tedy týkala řízení zásob a logistiky, nikoli výběru sortimentu. I tady jde o posun k lepšímu, dodavatelům dáváme větší jistotu a stabilitu v plánování.
Jak dlouho trvala příprava strategie?
Začali jsme na podzim minulého roku, takže za méně než půl roku bylo hotovo. Stála za tím ale intenzivní práce všech týmů. Ale nakonec jsme vše stihli. A samozřejmě běžný provoz běžel dál, naše prodejny jsou otevřené denně od rána do večera, takže není možné kdekoli udělat pauzu.
Zmínil jste, že letáky jsou pro vás důležité i z pohledu komunikace kategorie non-food. Jak důležitý pro Lidl je?
Non-food je pro nás velmi důležitý. Jde o výrazný prvek, který nás odlišuje od konkurence, a zákazníci ho dlouhodobě vnímají jako oblast s výborným poměrem ceny a kvality. Ať už jde o Parkside, nebo třeba Silvercrest, který je oblíbený u těch, kteří rádi vaří. Non-food sortiment má stabilní roli a je pro nás strategický.
A jak tento sortiment podporujete?
V posledních letech jsme realizovali několik velkých kampaní, například globální Parkside s Arnoldem Schwarzeneggerem, nebo letní kampaň s podporou českých sportovců Romana Šebrleho a Jakuba Vágnera. Na Vánoce jsme poprvé uvedli věrnostní akci zaměřenou na non-food, konkrétně na produkty Silvercrest. Letos na jaře jsme ji zopakovali s Parkside. Je to nový přístup, využít privátní značky, které jsou už natolik známé, že je zákazníci vnímají téměř jako klasické brandy. A ukázalo se, že to funguje. A máme i další plány, jak non-food podporovat. Velkou výhodou je náš omnichannel, prodáváme v kamenných prodejnách, ale také v dobře fungujícím e-shopu.
A také máte outlet v Ostravě…
Ano, a je velmi úspěšný, ale není to hlavní pilíř strategie. Tím je jednoznačně on-line, protože zákazníkovi nabízí dostupnost kdykoli a jistotu, že produkt bude skladem. A také kvalita je pro zákazníky klíčová. Dbáme na certifikace, původ materiálů a bezpečnost, u textilu, hraček i elektro. U textilu například pracujeme s biobavlnou, u hraček se dřevem z udržitelných zdrojů. Jsme největším evropským prodejcem dřevěných hraček. A non-food funguje také jako impulzní prvek. Často se stává, že muži přijdou pro máslo a odejdou s kufrem nářadí Parkside. To je běžný scénář.
Pojďme ke kategorii bio produktů. Od ledna jste snížili ceny celého bio sortimentu. Jaký to mělo dopad?
Vývoj bio sortimentu úzce souvisí s kupní silou. Během pandemie a po ní kupní síla klesla, což se projevilo i stagnací v prodeji biopotravin. Nyní ale kupní síla postupně roste a zároveň jsme snížili standardní ceny bio sortimentu, takže vidíme, že poptávka roste o to víc.
Naším cílem bylo zpřístupnit bio produkty tak, aby je zákazník vnímal jako běžnou součást každodenního nákupu. Aby nemusel čekat na akci, ale měl jistotu férové ceny kdykoli. Dostupnost je klíčová. A ukazuje se, že když je bio cenově dosažitelné, zákazníci ho kupují. A nejsou to zdaleka jen mladé rodiny, bio nakupuje široké spektrum zákazníků.
Plánujete tento sortiment dál rozšiřovat?
Pracujeme na tom. V našem diskontním formátu je důležité nabídnout lidem předem vybraný, přehledný sortiment. Ne stovky položek, ale kvalitní výběr, který pokryje jejich potřeby. To platí i pro bio, nechceme mít šest variant jednoho produktu, ale jednu dobře zvolenou, která odpovídá poptávce. Zákazník očekává jednoduchost a rychlost nákupu, tedy přijít, vložit do košíku a koupit.
Jak pracujete s kategorií Fairtrade?
Fairtrade je pro nás důležitý, jsme globální značka působící ve více než 30 zemích a máme odpovědnost, takže nemůžeme prodávat privátní čokoládu, pokud nejsme schopni dohledat původ surovin. Musí to být fairtrade. Jako otec chci vědět, odkud pochází kakao nebo čokoláda, kterou kupuji, a že byla vyrobena za férových podmínek. Fairtrade pro nás není „nice to have“, ale nutnost. Nabízíme tyto produkty v různých kategoriích, podporujeme farmáře po celém světě a zároveň chceme zvyšovat povědomí zákazníků o tom, proč je to důležité.
Abychom oslovili širší publikum, spolupracujeme také s influencery. Měli jsme třeba kampaň zaměřenou na mladší zákazníky, která zdůrazňovala význam férového přístupu k farmářům. Zapojili jsme i známé osobnosti, například Jakuba Vágnera, který je součástí našich kampaní už několik let.
Pojďme k technologiím. Váš CEO se dříve vymezil proti využívání AI v oblasti cenotvorby. Jak tedy ceny nastavujete?
Cenotvorbě se věnuji více než čtrnáct let, takže mohu říct, že jde o proces se dvěma jasnými fázemi. První je sběr informací, znáte své nákupní ceny, ale musíte také sledovat ceny na trhu. A právě v této fázi je dnes vhodné využívat software a klidně i AI, protože výrazně zvyšují efektivitu.
Druhá fáze je samotné stanovení ceny. A tady máme jako diskont velkou výhodu. Pracujeme s přibližně třemi tisíci položkami, ne s dvaceti tisíci jako některé supermarkety. Díky tomu můžeme ke každému produktu přistupovat individuálně. Cenu tedy neurčuje algoritmus, ale člověk, a to na základě dat, zkušeností a znalosti zákazníka. To nám umožňuje nastavovat férové a nízké ceny. A samozřejmě trh neustále monitorujeme. AI vidím jako užitečnou v predikci poptávky, plánování zásob a optimalizaci dodavatelského řetězce. Vývoj v této oblasti je velmi rychlý a přináší nové možnosti.
Chystáte na trhu nějaké novinky, koncepty, kterými byste zákazníky překvapili? V Severním Irsku se například objevila třeba hospoda, zaregistrovali jsme i nabídku mobilního operátora.
Některé projekty jsou velmi chytlavé a zábavné, podobně jako parfém s vůní croissantu. Patří do kategorie projektů, které mají zákazníky překvapit a ukázat, že Lidl umí být kreativní i mimo tradiční retailové rámce. Na českém trhu jsme proto nedávno představili například spolupráci se značkou Botas. Jde o limitovanou edici 1 999 párů bot v barvách Lidlu. Je to součást naší práce s lokálními dodavateli, ale také způsob, jak zákazníkům nabídnout něco nečekaného. Mohu slíbit, že další překvapení už plánujeme.
Podobně pracujeme i s dalšími jednorázovými akcemi, například se steaky nesoucími ocenění „World’s Best Steak“. Je to součást našeho celoročního konceptu přinášet speciální příležitosti a zážitky ve skvělé kvalitě za dostupné ceny.
Po letech inflace je aktuálně trh poněkud nestabilní. Jaký vývoj cen očekáváte v nejbližších měsících?
Současná geopolitická situace přináší na trh určitou volatilitu. To nás nepřekvapuje. Díky dlouhodobému plánování, stabilní spolupráci s většinou dodavatelů a širokému portfoliu privátních značek se však vždy snažíme tyto výkyvy udržet v přijatelných mezích. Jako tržní a cenový lídr máme závazek vůči zákazníkům. Musíme jim zajistit kvalitu, dostupnost a nejlepší možnou cenu.
Velkou výhodou je také to, že spolupracujeme s více než 400 českými dodavateli. Ročně od nich nakupujeme zboží za zhruba 50 miliard korun a dalších 16 miliard korun české produkce díky nám míří do zahraničních zemí Lidlu. Lokální spolupráce je pro nás klíčová.
Zákazníci budou pravděpodobně ještě citlivější na cenu než dříve.
A právě v tom je naše nová cenová strategie velkou výhodou. Zákazník má jistotu, že základní komodity nakoupí každý den za atraktivní cenu. Jako cenový lídr máme odpovědnost chránit zákazníka před možnými inflačními tlaky.
A co vnímáte jako největší výzvu pro následující měsíce?
Největší výzvou je mezinárodní geopolitická nejistota. Může ovlivnit dodavatelské řetězce i ceny surovin. Musíme zůstat flexibilní a tlumit negativní dopady volatility trhu. Zároveň v tom vidím příležitost posílit lokální partnerství, zvýšit odolnost dodavatelského řetězce a udržet stabilní ceny i kvalitu. Máme odpovědnost vůči čtyřem milionům zákazníků, kteří každý týden nakupují v našich prodejnách. Ať přijde cokoli, musíme být připraveni. A my připraveni jsme.
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Petr Hříbal, petr.hribal@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 5/2026.
