Jednotě Hodonín zasvětila téměř 30 let svého profesního života. V žebříčku Skupiny Coop patří Jednotě, spotřebnímu družstvu v Hodoníně, s obratem 1,5 mld. Kč čtvrtá příčka. A jestli něco jeho ředitelce nechybí, jsou to nápady na další rozvoj. Pod jejím vedením je hodonínská Jednota tak trochu jiný Coop.
Nemá ráda odpověď „to nejde“, a pokud k ní někdo s tímto slovním spojením přichází, musí druhým dechem dodat návrh na řešení. Milena Kadlecová si k sobě vybírá takové spolupracovníky, kteří mají svůj vlastní názor a sdílejí její pohled na svět. Alespoň ten profesní. Vévodí mu zdravý selský rozum, systémovost a důslednost.
Na začátek trocha vizionářství. Jak bude podle vás fungovat český tradiční maloobchod v budoucnu?
To záleží na tom, co si pod tím pojmem představujete. Pro mne je skutečně tradičním českým maloobchodem systém spotřebního družstevnictví, dnes vystupující pod označením Skupina Coop, družstevnictví se stosedmdesátiletou tradicí. Spousta lidí se domnívá, že družstevnictví je výplod socialismu a komunismu, ale to není pravda. Ta tradice přišla z Anglie a i dnes je stále aktuální. Je to sektor, který zaměstnává skoro nejvíce lidí na světě. A že družstevnictví má své místo na trhu v České republice, jsem přesvědčena.
A jaká je situace na českém trhu, jak se družstvům daří?
Funguje tu necelá padesátka spotřebních družstev. Netroufám si hodnotit ostatní, ale Jednota Hodonín je družstvo, kterému se daří. Jsem v pozici předsedkyně družstva od roku 1992, vím, jak družstvo vypadalo dříve a jak velký pokrok udělalo do dnešních dnů. Možná jsme tak trochu jiný Coop.
V čem jste tedy jiní?
Především máme jiný způsob fungování. Nikdy jsem nešla cestou, která se zdála být zrovna „obecně trendy“, ačkoli tu byla snaha si kolektivně říci, že co je in, to budeme hromadně dělat. Ale pozor, nemyslím tím, že bychom se o trendech nebavili a nenaplňovali je. Jen tam k tomu byl vždycky zdravý selský rozum. Ne vše, co je módní, je dobré. Umíme se rozhodovat velmi rychle, jsme operativní. Pro naše družstvo je typická systematičnost a důslednost, jednotnost, dotažení do koncovky ve všech směrech, ať už se to týká interiéru nebo exteriéru prodejen, obchodní politiky a podobně.
Možná by se hodil nějaký příklad.
Třeba když tu byla móda rušení venkovských obchodů a hromadný exodus do měst. Už tehdy jsme šli jinou cestou. Vždyť venkovský obchod je naše doména, tady to umíme, proč tu cestu opouštět. Je potřeba být ve městech a na vesnicích. Když ostatní chtěli rozšiřovat za každou cenu podnikání i do jiných oblastí, říkala jsem ne. My prostě umíme prodávat rohlíky a zboží denní potřeby. Tak to pojďme dělat co nejlépe. Striktně se držíme toho, co umíme a to nás vyneslo tam, kde dnes jsme.
Uměli jste dělat správná rozhodnutí s použitím selského rozumu.
Ano, a ve správný čas. Další příklad: V první polovině 90. let minulého století bylo nutné razantně sáhnout do struktury obchodní sítě družstev. Hodně družstev zastávalo názor majetek neprodávat. My jsme dělali opak. Nechali jsme si to, co bylo životaschopné, a zbytek jsme prodávali. A to v době, kdy byl o tyto objekty velký zájem, v době, která pro tento postup byla nejlepší. Obratem jsme tyto zdroje investovali do dalšího rozvoje stávající sítě. Byl to tvrdý a razantní řez, ale správný. Stejně tak jsme udělali správné rozhodnutí, když došlo na informační systémy. Byli jsme jedno z prvních družstev, které je mělo. Když byla řeč o sjednocení nákupu, byli jsme jedním z iniciátorů vzniku společné nákupní centrály moravských spotřebních družstev. Uvědomovali jsme si, že je potřeba řešit i fúzi velkoobchodní činnosti. Jako jednomu z mála družstev se nám spolu s kolegy z Uherského Ostrohu a Zlína podařilo zrealizovat fúzi velkoobchodní činnosti prostřednictvím našeho logistického centra v Napajedlech. To vše nás posunulo – správná rozhodnutí provedená včas. Některá družstva možná chtěla provést obdobné kroky, ale z různých důvodů se k tomu neodhodlala a dnes už na to není často ani prostor ani peníze.
Co je kromě zdravého rozumu tajemstvím vašeho úspěchu?
Vysoká centralizace rozhodování, systémovost a důslednost. Každý člověk u nás ví, co má dělat. Cením si svobody rozhodování a lidem dávám co nejširší rozsah pravomocí, ale také velkou zodpovědnost. Kdo to neunese, odchází pryč. Dnes mám kolem sebe schopné a velmi pracovité lidi a jedeme striktně podle tohoto kréda. Díky tomu je snazší s lidmi diskutovat, protože diskutují o tom, o čem mají a čemu rozumějí. A to je obrovská výhoda.
V roce 2014 jste fúzovali s Jednotou, spotřebním družstvem v Novém Jičíně. Co vám to přineslo?
V roce 2013 jsem oslovila toto družstvo a po velmi korektní diskusi přišlo rychlé vzájemné rozhodnutí. Během jednoho roku jsme dokázali provést analýzu, připravit harmonogram a vše legislativně zvládnout. Mimo jiné, jen během pěti měsíců jsme převzali čtyřicet sedm prodejen, které jsme zvládli v této lhůtě i ještě částečně remodelovat. Slíbila jsem, že do pěti let budou prodejny na severu vypadat stejně jako ty na jihu. A slib jsem dodržela. Za tímto naplněním stojí obrovská práce sehraného kolektivu pracovitých a obětavých lidí. Myslím, že toto umíme dobře – přebírání jednotlivých prodejen i celých sítí.
Přebíráte prodejny, rozrůstáte se. Není to trochu jiný trend, než je obecně vnímán? Tedy zavírání malých obchodů a tak trochu krize?
Velmi mě mrzí, skutečně velmi, když se mluví o Coopu jen jako o systému, který zavírá prodejny, nebo, jak někdy slyším, krachuje. Také samozřejmě zavíráme prodejny v malých obcích, které jsou dlouhodobě ztrátové, ale není to jenom o tom zavírání. Obvykle když něco někde zavřeme, tak zase jinde otevřeme. Je to provozní protoplazma. Coop, to je přece také síť moderních prodejen s kvalitním personálem a dobrými službami pro zákazníky. Takové články o nás bych v rámci vyváženosti informací taky ráda viděla. Každý může přijet a přesvědčit se, že to tak je. Je vítán, a to nejen u nás – takových družstev je více.
My stále rosteme, a to i přes to, že třeba někdy zavřeme nějakou prodejnu. Hledáme každou dobrou obchodní příležitost. Jsme připraveni personálně, organizačně i kapitálově převzít kdykoli jakoukoli prodejnu nebo síť. Umíme to. Ročně dáváme do rozvoje družstva mezi čtyřiceti až padesáti miliony. Ale když se během roku naskytne příležitost převzít perspektivní obchod či celou síť, pozastavíme jiné projekty a věnujeme se rozšiřování sítě, protože to je pro nás absolutní priorita. Loni jsme převzali dalších sedm prodejen. A nabídky jsou tu stále.
Jak se díváte na střet tradičního a moderního trhu a na problémy, které z toho vyplývají?
Ono je docela in říkat, že náš nepřítel je moderní trh. Ale ten rozhodně není můj nepřítel. Můj nepřítel je zejména stát, který zatěžuje podnikání nepotřebnými a nejednoznačnými zákony, které nesmyslně zasahují do obchodní politiky a které si pak mnohdy nedovedou správně vyložit ani dozorové orgány. Byznys je třeba nechat být, ať jej řídí poptávka a zájem zákazníků. Naopak si myslím, že by moderní a nezávislý trh měly více a efektivněji spolupracovat. Nehledat to, co nás rozděluje, ale co nás spojuje, a postupovat společně vůči dalším aktivitám výkonné moci, pokud zasahuje nevhodně do obchodu a poškozuje nás.
Všechny vaše prodejny jsou remodelované, jaký je vlastně jejich životní cyklus?
Jedeme v cyklu zhruba pěti až osmi let, podle typu změny. Je to nikdy nekončící proces obměny. Sledujeme trendy, konkurenci, děláme remodelingy také podle toho, co chce zákazník. Myslím, že je tu i další naše odlišnost, a to, že když něco děláme, děláme to ve všech prodejnách. A jsme zpět u systémového řízení a důslednosti. Příklad z praxe – pokud se rozhodneme, že budeme prodávat lékárenský sortiment a že budeme nabízet Paralen, tak je ve všech sto pětadvaceti prodejnách. A je jedno, jestli má prodejna sto nebo tisíc metrů čtverečních. Všude má zákazník právo tu službu mít. A můžu pokračovat: úsporné a výkonné LED osvětlení prodejen, klimatizace, bezbariérové prodejny pro vozíčkáře – téměř všude, kde je to technicky možné, jednotný interiér, jednotné marketingové prvky, ekologická paliva pro vytápění – plyn – včetně zpětného odběru tepla pro tuto aktivitu, kterou postupně budujeme. Začínáme změnu na nový face v tomto roce v supermarketech, od minulého roku pokračujeme ve změně exteriéru prodejen na moderní pojetí – opět program na pět let.
Jak dlouho remodelingy trvají?
Dva až čtyři týdny, podle rozsahu stavebních úprav. Tak rychlý postup je možný díky sehranosti našich dodavatelů a našich lidí. Dlouho jsme hledali dodavatele, kteří by byli schopni garantovat námi požadovanou kvalitu a akceptovat naše pracovní tempo. Jsem ráda, že máme takové partnery a že jsme pro ně priorita. My jim garantujeme objem práce, oni nám kvalitu a termín. Ročně remodelujeme patnáct až dvacet prodejen. Nejvíce, co jsme kdy stihli provést, bylo dvacet pět prodejen během jednoho roku. Je to o organizaci práce.
To asi zase bude o té důslednosti.
Samozřejmě. A také ctíme pravidla. Toho si cení hlavně dodavatelé. Vědí, že když se dohodneme, a nemusíme mít na to zrovna papír, tak to tak bude. Jsme možná někdy tvrdí při vyjednávání podmínek spolupráce, ale je to vždy vyvážené korektností. Když chceme něco po dodavateli, tak mu zase jsme schopní leccos nabídnout. Když některý obchodní partner nectí dohodu, velmi rychle to pocítí. Spolupráci ukončíme. Slovo se v Hodoníně ctí. Žádné třikrát a dost. Pokud někdo nedodrží dohodnutá pravidla, nedodržuje termíny, tak jej u nás nechceme.
Pojďme k zákazníkovi. Jaký je a co chce?
Máme prodejny v menších městech i na vesnicích a zhruba před sedmi lety bych vám řekla, že naším typickým zákazníkem je žena padesát až pětapadesát let. Dneska už to není pravda. Posouvá se to níže, dnes k nám chodí lidé v produktivním věku a také mladí, kteří se nám dříve vyhýbali. To nás velmi těší.
Jak jste k sobě nalákali ty mladé?
Dříve se nám vyhýbali proto, že prodejny neodpovídaly jimi požadovanému standardu, v posledních letech proto, že u nás nenašli sortiment, který hledali, třeba produkty zdravé výživy. Když vidí prodejny dnes, tak se jim tam líbí, jsou moderní, pokud jde o design, zařízení – interiér i exteriér a zejména sortiment. Každý zákazník hledá trochu něco jiného, důchodce se dívá hodně do peněženky, maminka řeší zdravou stranu, my se musíme zavděčit všem. Ale moderní prostředí, čistota, design – to je základ pro všechny. Těší mě, že se k nám lidé vracejí, i pro větší nákupy. Doba, kdy lidé jeli na týdenní nákup v sobotu jen do hypermarketů, je pryč. Hodně lidí si začíná uvědomovat hodnotu vlastního času a možnosti trávit jej lépe než procházkou v hypermarketu. Není to ale jen sortiment zboží, čím jsme dokázali zákazníka oslovit. Dnes už za samozřejmost považujeme nabídku služeb zákazníkům ve všech našich prodejnách – jako například lékárna, možnost koupě dárkových poukazů, platba složenek, přijímání platebních karet a služba cashback, platba stravenkami včetně elektronických, dobíjení mobilních karet, platba eurem, ve vybraných prodejnách je možné zapůjčení zařízení pro sudová piva, výměna bombiček SodaStream, výměna propanbutanových lahví a další.
Jsou vaši zákazníci aktivní? A jak se to projevuje?
Poměrně ano, často nám zákazník napíše, co mu v obchodě chybí, nebo nás chválí za to, jak jsme některou prodejnu převzali a zmodernizovali, že už do ní zase chodí nakupovat. Dávají nám spoustu impulzů. A pokud je to jen trochu možné, tak jim vyhovíme. Jestli nějakou komoditu zařadíme nebo ne, je jenom na nás. Těžko se zavděčit všem, zákazník nemá univerzální přání. Máme dvě vesnice, zhruba stejný počet obyvatel a skladbu, stejný obchod. A v každém se nejvíc prodává trochu něco jiného. A není to samozřejmě vždycky jen pochvala, co nás inspiruje, ale i stížnost zákazníka nebo námět, co u nás postrádá, a my se snažíme jeho přání vyhovět. Oslovujeme zákazníka i prostřednictvím zákaznického klubu. Elektronická evidence nákupů zahrnuje bodový systém spojený se zbožovými i slevovými výhodami.
Jak to tedy u vás vypadá se sortimentní nabídkou, co je dnes absolutně in?
Před deseti lety to bylo tak půl na půl – koloniál a čerstvé. Dnes je fresh absolutní jednička, je to zhruba šedesát ku čtyřiceti. Trendy hlídáme a nabízíme to, co víme, že zákazník opakovaně nakupuje – pekařina, uzenářské výrobky, mléčné, ovoce a zeleninu.
Takže předpokládám, že spolupracujete i s regionálními dodavateli?
Neznám jediného regionálního dodavatele, který by splňoval naše požadavky a nebyl by u nás. Máme podchyceny všechny. Když je někdo nový, můžeme ho okamžitě zařadit. Naše katalogy jsou čtvrtletní, ale když se objeví nějaká opravdu zajímavá novinka, jsme schopni ji okamžitě zařadit. To je ta svoboda rozhodování, operativa a zároveň velká zodpovědnost. Jsme v tomhle velmi rychlí. Takže všichni dobří regionální dodavatelé u nás jsou. Pokud ne, tak jsou pro to tyto zásadní důvody – buď neplnili to, co slíbili, nebo nejsou schopni z důvodů logistiky či kapacity výroby dostát závazkům, které my potřebujeme. Nebo o spolupráci nemají zájem.
Když bychom rychle prošli prodejnu, co nejvíc poutá zákazníkovu pozornost?
První musí být jednoznačně fresh nabídka, pokud to prostorové možnosti dovolují. Pak je místem zájmu obslužný úsek, tady dbáme na nové technologie a nové typy zařízení. Důležité je osvětlení, bodové nasvícení. Zaměřujeme se také na pokladní a impulzní zónu, vystavené akční zboží. A způsob vystavení je také důležitý u privátních značek. V prodejně musíme umět zákazníka oslovit a upoutat. Kdo tvrdí, že to nejde, nemá pravdu. Jde to.
Pojďme ke komunikaci se zákazníkem. Jaký je váš názor na letáky?
Letáky fungují, je otázka, do jaké míry. Neznám žádný průzkum, který by prokazatelně řekl: tím, že máte leták, vám dnes do prodejny přišlo tisíc lidí. Jsou to pojmy a dojmy. Myslím, že je to trochu jinak. Podívejte se na to, jak dnes lidé komunikují. Zákazníci, kterým můžeme říkat třeba papírové typy, už brzy skončí, mladí klasické papírové letáky nepotřebují, pracují s jinými kanály.
Takže kudy vedou cesty k zákazníkům? A po které se pustíte?
Česká pošta nám zdražila poplatky za roznos neadresných zásilek, tedy letáků, o zhruba 250 až 290 %. Tak jsme si řekli, že tudy cesta nevede. Zákazník určitě leták zatím chce, ale chce ho mít ve své schránce? Když vídám, jak lidé vyberou poštovní schránku a hodí její obsah rovnou do koše, tak si říkám, jaké je to plýtvání. Tolik stromů, lidské práce, energie. To je přece obrovská škoda. Chceme to dělat jinak. Cesta vede přes elektronizaci a digitalizaci.
Takže leták vůbec ne?
Ale ano, budeme mít nadále papírové letáky, ve větších městech je zachováme, ale v těch menších už je nebudeme nosit do schránek. Chceme, aby zákazník přišel do prodejny. A tam leták najde. A kromě toho mu nabízíme další kanály – web, newsletter, klub, je toho spousta. Rádi bychom v tomto roce do celé sítě zavedli in-store rádio. Tedy další systémový kanál komunikace se zákazníkem.
Věříte, že právě in-store rádio bude tím pravým komunikačním kanálem?
Je jedním z kanálů, je to přímá komunikace. Sedmdesát procent nákupního rozhodování zákazníka probíhá v prodejně. Roli hraje vystavení zboží, označené zboží… To vše funguje, je to ideální kombinace k oslovení zákazníka, který se v tu chvíli minimálně zamyslí, jestli dané zboží náhodou nepotřebuje. Pro nás je to práce s daty, co zákazníkovi nabídnout, vždycky u nás vítězí prodejnost.
Prodáváte také léčiva – jak rozhodnutí zařadit je do prodeje s odstupem času hodnotíte? Bylo správné?
Určitě. Dlouho jsme hledali cestu, protože jsme zase chtěli řešení pro celou síť. Prodáváme tedy vyhrazené léčivé prostředky, kam patří například Paralen. Ačkoliv pro nás tenhle byznys není obratově stěžejní, tvoří zajímavé číslo a je to služba zákazníkům. Lidé nemusí nikam jezdit, berou to jako velký benefit. V tomto okamžiku jsme ve fázi analýzy fungování e-shopu s léčivy i volně prodejnými léky, které my sami v obchodě prodávat nesmíme. Prostřednictvím e-shopu se staneme jen výdejním místem a neporušíme tak zákon.
Kolik máte zaměstnanců? Potýkáte se se stejným problémem, který pociťuje celý trh, tedy s jejich nedostatkem?
Nechci, aby to znělo jako klišé, ale našich lidí si vážím. Máme téměř čistě ženský kolektiv, osm set padesát zaměstnanců. Ženy se vdávají, odcházejí na mateřské, a my to všechno musíme zvládnout. Máme velmi dobré a velmi kvalitní zaměstnance. Samozřejmě jsme všichni jenom lidi, občas někomu ujedou nervy. A sem tam se musíme s některým zaměstnancem rozloučit, když nepracuje podle našich představ. A to i v situaci, kdy se jako všichni ostatní v této republice i my potýkáme s nedostatkem zaměstnanců.
Proč u vás lidé pracují? Jaké hlavní benefity byste zmínila?
Obvykle jsou to lidé, kteří v dané lokalitě bydlí. Mají tedy práci v místě bydliště. A protože si čím dál tím více váží volného času, který věnují rodině a koníčkům, tak práci v místě bydliště vítají. To jsou benefity, kterými se snažíme nedostatek zaměstnanců stabilizovat. Moc lidí od nás opravdu neodchází. Na severu je situace trochu horší, velké výrobní firmy jim tam nabídnou ne snad ani tak víc peněz, ale volné víkendy. A to bohužel v obchodě nejde, my ten servis zákazníkům nabízíme i o víkendu. Myslím, že i mzda je u nás dnes už zajímavá, odměňujeme naše zaměstnance při životních a pracovních výročích, poskytujeme příspěvky na stravování, penzijní připojištění. Každoročně pořádáme pro naše zaměstnance Družstevní den – s profesionálními umělci a kvalitní zábavou – jako další formou poděkování našim lidem. Snažíme se zaměstnance motivovat i jiným způsobem než pouze mzdou – ohodnocením jejich práce formou soutěže prodejen, kdy soutěží prodejny mezi sebou navzájem i samy se sebou. S vyhodnocením nejlepších kolektivů je spojeno i finanční ohodnocení.
Hodně se mluví o vzdělávání, které je nezbytné. Jak je tomu u vás?
Zmiňovala jsem rozpočet na rozvoj družstva a ten platí i na vzdělávání. Vítám, když za mnou přijdou kolegové s tím, že chtějí jet na nějakou vzdělávací akci. Nikdo neumí všechno a vždycky se máte co přiučit. Naši lidé to vědí, sami si hlídají veletrhy, výstavy a semináře. Ale semináře organizujeme pro naše zaměstnance i my. Mít vzdělané lidi je totiž naprostý základ. Mohu mít krásně zmodernizovanou prodejnu, ale když tam nebudeme mít kvalitního člověka, tak si to mohu strčit tak akorát za klobouk.
Jak tedy u vás probíhá vzdělávání?
Ročně dáváme do vzdělávání částky v řádech stovek tisíc až milionů. Například loni jsme do vzdělávání dali tři miliony, povedlo se nám získat jednu dotaci pro rozvoj. Ta nám letos končí, ale už připravujeme další projekt.
Jaký? Čeho se bude týkat?
Projekt bude mít název Vnitrodružstevní škola. Před několika lety už jsme ji měli a vrátíme se k ní. Školili jsme si lidi v předmětech, které považujeme za zásadní pro naši práci. Učili lektoři, kteří mají přirozenou autoritu, lidé je znají a akceptují. Když byl nedostatek prodavaček, podařilo se nám přijmout šikovné a pracovité zaměstnance, ale chyběly jim základní znalosti z obchodu: zbožíznalství, obchod, provoz, technologie, komunikace, základy IT – jde o praktické záležitosti spojené s provozem obchodu. Takže tuto věc obnovíme. Jsem ráda za každého člověka, který je ochoten se učit. My ho vše rádi naučíme. Ještě jeden příklad. Když probíhala fúze s Jednotou, spotřebním družstvem v Novém Jičíně, tak by bez nasazení našich zaměstnanců nemohla nikdy proběhnout v tak krátkém čase a tak úspěšně. Na sever se tehdy vydali naši nejlepší zaměstnanci, vzali si nové prodejny a tamní lidi pod svá křídla a všechno jim vysvětlili, byli jim k ruce při řešení problémů, prošli s nimi v praxi naučenou teorii. Funguje to. Mnozí lidé tam navázali výborné vztahy, rodiny se dodnes vídají jako přátelé. Dobré vztahy jsou základ.
Zastavme se ještě u ekologie, dnes je jedním z nepřehlédnutelných témat. Jak se řeší u vás?
My jsme se chovali ekologicky už v době, kdy to ještě módní nebylo. Jsem spořivý člověk, takže jsem se vždy zajímala o to, jak můžeme ušetřit nejen naše náklady, ale i životní prostředí. Když se tu objevilo LED diodové osvětlení, hned jsme se do toho pustili, protože to dávalo smysl. Vypadá to dobře, spotřeba je nižší, je to ekologické. Umíme řešit i odpadní teplo, zhruba u čtvrtiny prodejen jej využíváme z chladírenského zařízení na vytápění prodejny. V létě to jde samozřejmě ven, ale v zimě zpět do prodejny, šetříme tak výrobu tepla a naši kasu. Centralizujeme chladicí systémy, takže snižujeme hlučnost a šetříme zdraví našich zaměstnanců. Nebo klimatizace – tu jsme nasadili před sedmi lety ve všech prodejnách. Nekupujeme věci proto, že je to módní, ale proto, že je to správné.
Profil zákaznice Mileny Kadlecové:
Můj oblíbený obchod:
Knihkupectví a cukrárna. Nejlépe v jednom.
Jak nejčastěji nakupuji:
Rychle.
S kým nejraději nakupuji:
Sama.
Co mě na nakupování nebaví:
Nebaví mne množství dalších lidí.
Jaký jsem zákazník:
Velmi náročný.
Moje nejoblíbenější značka:
Značka pro mě není důležitá. Důležitá je kvalita, design, nápad…
Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz
Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 2/2019.
